VERSICHERUNGEN. Die Informationstechnologie kann im Versicherungswesen für das Geschäftsergebnis ausschlaggebend sein – sie ist jedenfalls zu wichtig, als dass sie allein den IT-Spezialisten überlassen werden darf. Denn die Wertschöpfung in Dienstleitungsunternehmen, wie sie Versicherungen darstellen, erfolgt durch das Ineinandergreifen von Geschäftsprozessen, und die IT-Systeme sind die Werkzeugmaschinen, mit denen diese geschäftlichen Vorgänge bearbeitet werden. Dies gilt für alle Bereiche des Versicherungsgeschäfts, ungeachtet der unterschiedlichen Sparten, denn diesen liegt eine gemeinsame Wertschöpfungsstruktur zugrunde. Insbesondere wenn es um die Einführung neuer Systeme geht, müssen die Definition und Gestaltung dieser geschäftlichen Prozesse die Grundlage des IT-Systemdesigns bilden und nicht in erster Linie technische Argumente.

Umfassende Systemwechsel können erforderlich werden, wenn sich die Neukonzeption und Ablösung einer ganzen Systemwelt aufdrängt. Der Druck auf einen solchen Wechsel kann sich aufbauen, wenn sich in historisch gewachsenen Sparten die Prozessvarianten mehren und nicht dokumentierte Abläufe wuchern. Die Landschaft der Applikationen wird dann zunehmend komplexer, und die Entwicklung des Versicherungsgeschäfts kann zu einer Inflation von spezialisierten Produkten führen.

Klares Projektkonzept

Accenture hat Erfahrungen in der umfassenden Ablösung von IT-Systemen in Versicherungen gemacht und die daraus gewonnenen Erkenntnisse in einem Modell der Best Practice zusammengefasst. Ausgangspunkt dafür ist im Regelfall eine Studie zur Ausarbeitung der Vision des neuen Systems. Dieser Vision sollten drei prinzipielle Konzepte zugrunde liegen:

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Standardisierung der Geschäftsprozesse: Gestaltung einheitlicher Prozesse, die in mehreren Versicherungsprodukten modular verwendbar sind. Industrialisierung der Produktentwicklung. Produktentwicklungen erfolgen anhand einer definierten Methodik und werden durch ein Software-Werkzeug unterstützt. Erneuerungen der Applikationen und Behebung operationeller Risiken: Prozesse und Applikationen werden einheitlich dokumentiert und darüber hinaus Fähigkeiten zur Weiterentwicklung der Plattform aufgebaut. Dies führt zu einem evolutionären Vorgehen. Anstelle einer Vielzahl von Partnern mit spezialisierten Fähigkeiten, wie dies häufig in Grossprojekten geschieht, wird mit Vorteil ein einziger Technologiepartner gewählt. Gemeinsam mit diesem Partner werden zunächst eine Marktanalyse und für die Umsetzung der Ergebnisse Variantenstudien durchgeführt. Darauf erfolgen die Grob- und Detailspezifikation für die erste Etappe. Für das eigentliche IT-Projekt sollte ein Masterplan für den gesamten, oft mehrjährigen Projektablauf ausgearbeitet werden.

Klare Führungsstruktur

Die oberste Instanz der Projektorganisation besteht aus einem Review Board, das die zeitlichen und finanziellen Budgets genehmigt und ebenso für Changes im Rahmen der Projektvorgaben zuständig ist. In dieses Board sollten ein Mitglied der Geschäftsleitung – am besten der CEO – und der Bereichsleiter als Auftraggeber abgeordnet werden, ferner die Leiter des Marktmanagements sowie der Konzern-IT und dazu ein Vertreter des Technologiepartners. Diesem strategisch orientierten Gremium steht eine fachlich orientierte Stabstelle zur Seite. Die eigentliche Projektleitung erfolgt durch je einen qualifizierten Mitarbeiter des Auftraggebers und des Technologiepartners. Ihnen sind ein Architekturbüro zur Sicherstellung der architekturkonformen Projektrealisierung sowie ein Projektoffice zur Unterstützung der Planung und Administration beigeordnet. Das wichtigste Führungsinstrument bilden wöchentliche Statusberichte. In diesen Berichten wird der Fortschritt jedes Teilprojekts erfasst und die laufende Inanspruchnahme der personellen Ressourcen festgestellt sowie eine Restaufwandschätzung vorgenommen. Die Fortschritte der einzelnen Aufgaben in den Teilprojekten werden detailliert grafisch dargestellt. Auch das Risikomanagement basiert auf einer grafischen Darstellung. Wird eine potenziell bedrohliche Situation erkannt, wird sie in Bezug auf Eintretenswahrscheinlichkeit und Folgewirkungen analysiert und bewertet und in der Grafik eingetragen. Dies ergibt ein Bild, auf dem die bestehenden Risiken für das Projekt mit einem Blick erfassbar werden. Es ermöglicht so die Zusammenarbeit von Review Board und Gesamtprojektleitung zur Verminderung der Projektrisiken.

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Erfolgsbeurteilung

Zur realitätsgerechten Beurteilung des Projektfortschritts ist optimale Transparenz der Systemtests ausschlaggebend und wichtig. Eine ebenfalls grafisch dargestellte Übersicht über die erfolgreich durchgeführten Testfälle vermittelt ein klares Bild des aktuellen Systemzustandes. Die Erfahrung hat gezeigt, dass dieses Vorgehensmodell zu termingerechtem Rollout und erfolgreicher Produktionsaufnahme von Systemwechselprojekten führt. Dabei hat der Geschäftsprozess Vorrang vor technologischen Aspekten. Es geht nicht ohne Technologie, aber diese hat auch im Versicherungswesen Werkzeugcharakter, während geschäftliche Belange den kommerziellen Erfolg bestimmen.