Kudelski müsse effizienter werden, üben Sie im Jahresbericht Selbstkritik. Im ersten Halbjahr ist davon wenig zu sehen. Auf operativer Ebene schreiben Sie weiter Verluste.
André Kudelski: Effizienz ist kein statisches, sondern ein dynamisches Element. Wir müssen uns nach den Bedürfnisses des Marktes richten. Letztes Jahr ist die Nachfrage im europäischen Digital-TV-Markt drastisch eingebrochen. Wir haben unseren Marktanteil vergrössert und sind intern effizienter geworden. Das wird uns langfristig mehr Umsatz und Profit bringen. Sie sollten unsere Entwicklung nicht nur aus einer kurzfristigen Opitik betrachten.

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An den schlechten Zahlen ändert dies wenig.
Kudelski: Schlecht im Vergleich zu was?

Zu dem was Sie vor zwei, drei Jahren aufwiesen.
Kudelski: Wir werden dieses Jahr zwischen 12 und 14 Mio Smartcards ausliefern, so viel wie noch nie in der Firmengeschichte. Mediaguard ist da nicht mitgerechnet. 4 bis 4,5 Mio werden im neu eingeführten Mietmodell geliefert. Das heisst: Sie bringen uns erst ab nächstem Jahr Umsatz. Der Langzeitumsatz pro Smartcard steigt damit. Unser Ziel für 2003 war, Umsatz und Ebit zu halten. Das werden wir tun.

In Anbetracht der Halbjahreszahlen stellt sich die Frage, ob Sie die Marktbedürfnisse optimal adressieren.
Kudelski: Ich kann Ihnen versichern, dass unsere Firma nicht überdimensioniert ist. Unsere Kunden entscheiden sich nicht jeden Tag für ein System, sondern alle fünf, zehn oder gar fünfzehn Jahre. Wenn wir in Zeiten, in denen die Kunden wengier kaufen, präsent sind, werden wir auch in guten da sein. Wenn nicht, werfen diese Sie bei erstbester Gelegenheit raus.

Der negative Ebit ist also eine Folge hoher Vorleistungen?
Kudelski: So ist es. Die Vorarbeiten für die neuen Kunden Premiere, Kabel und Sogecable haben hohe Kosten verursacht.

Die Fragen stellen sich noch aus einem anderen Grund. Sie haben weit über ein Dutzend Verwaltungsratsmandate. Leidet darunter nicht Ihr Geschäft?
Kudelski: Wie viele Firmen haben Sie gesehen, die eine Krise hatten und innerhalb weniger als 12 Monaten sämtliche Restrukturierungsarbeiten erledigt haben und dabei auch noch zum grössten Player avanciert sind? Das sind die Fakten.

Sie hätten in dieser Phase viel gelernt, sagen Sie. Was haben Sie gelernt?
Kudelski: Dass wir den Vorhersagen der Kunden blind vertrauen sollten. Und dass wir bei den Finanzen mehr nach vorne statt nach hinten schauen müssen. Aus diesem Grund haben wir einen neuen Finanzchef angestellt. Und dass wir bessere Reporting-Methoden und eine klare Struktur brauchen. Das haben wir realisiert. Heute haben wir organisierte Einheiten, haben ein Projekt-Portfoliomanagement und arbeiten mit Milestones. Wir können die Kosten und das Timing damit besser überwachen.

Was bedeutet das für Ihre Arbeit?
Kudelski: Ich muss besser beschreiben, was ich will. Im Gegenzug erhalte ich mehr Informationen.

Arbeiten Sie deswegen weniger?
Kudelski: Nein.

Nochmals: Bleibt genügend Zeit für all Ihre VR-Mandate?
Kudelski: Sehen Sie, ich bin nicht jemand, der 40 oder 45 Stunden in der Woche arbeitet. Ich arbeite etwas mehr, vielleicht 55 oder 60 Stunden. Die meisten Mandate beschäftigen mich am Wochenende. Ich widme weniger als 10% meiner Arbeitszeit den externen Mandaten.

Was bringt André Kudelski in einen VR ein, etwa jenen der Swiss?
Kudelski: Telekom-Know-how. Erfahrung mit Wachstum und globalen Konkurrenten, und dies in einem schnell ändernden Umfeld. Ich kenne zudem ein Unternehmen von Kopf bis Fuss.

Beide Firmen stecken in der Krise.
Kudelski: Krise ist ein grosses Wort. Wir hatten eine Krise in unserem Sektor. Wir haben gelitten und sind gestärkt herausgekommen.

Für die Swiss gilt das wohl nicht. Sie haben sich ja auch bereits öffentlich für Subventionen für die defizitäre Airline stark gemacht.
Kudelski: Airline-Verbindungen sind ein Schüsselfaktor im globalen Standortwettbewerb. Wenn wir die Landwirtschaft und die Bahnen subventionieren, sehe ich nicht ein, weshalb wir uns nicht auch die Subvention einer Airline ernsthaft überlegen sollten. Ich sage nicht, dass es die beste Lösung ist. Ich will sie nur nicht ausschliessen. Wir müssen uns überlegen, was es uns kostet, Swiss Geld zu geben respektive ihr eben kein Geld zu geben. Ich kann die Frage heute auch nicht beantworten. Als grösster Aktionär sollte der Bund sich diese Frage aber stellen.

Die Schweiz braucht also eine eigene Airline?
Kudelski: Ja, persönlich glaube ich das. Ich kann verstehen, dass es andere Meinungen gibt.

Sie haben sich auch für den Alleingang ausgesprochen.
Kudelski: Ich habe einzig keine Präferenz abgegeben. Weil ich glaube, dass wir uns alle Optionen offen halten sollten, solange wir nicht alle Informationen auf dem Tisch haben und nicht geklärt ist, welches die Zukunft für die Swiss ist.

Und wofür entscheiden Sie sich, wenn alles auf dem Tisch liegt?
Kudelski: Ich habe für diesen Fall meine Präferenzen, erwarten Sie aber nicht, dass ich diese preisgebe.
Kann ein Unternehmer staatliche Subventionen gutheissen?
Kudelski: Sicher. Die Frage ist, was wir als Grundversorgung wollen. Die Bedürfnisse eines Unternehmens und die der Bevölkerung sind nicht deckungsgleich. Eine Firma kann örtlich verschoben werden, die Bevölkerung nicht.

Die Konsequenz daraus ist doch, dass eine Gemeinde wie Cheseaux, wo Kudelski der grösste Arbeitgeber ist, im Krisenfall die Firma durchfüttern müsste, um die Arbeitsplätze zu erhalten.
Kudelski: Ich habe für mein Unternehmen nie staatliche Subventionen gefordert. Ich habe das alleine geschafft. Wenn wir untergehen, ist das unser Problem. Ein Wegzug wäre für die Wirtschaft nicht dramatisch. Wenn ein Unternehmen ausser Arbeitsplätzen einem Land keinen Mehrwert bietet, dann sage auch ich: Who cares? Die Swiss ist aber für die ganze Wirtschaft wichtig. Sollte es kein Wasser mehr geben, wäre das auch ein Desaster fürs ganze Land. Man kann es nicht einfach ersetzen.

Swiss aber schon. Andere Airlines stehen in den Startblöcken.
Kudelski: Welche Länder sind auf dieser Welt erfolgreich? Welche haben grosse und effiziente Firmen? Es sind Länder, die wichtige Hubs haben. Betrachten Sie die 50 grössten Unternehmen in Europa. Sie haben sieben in Holland, sie haben sechs in der Schweiz. Keines in Belgien und Österreich. Das ist nur ein Beispiel. Ich sage nicht, dass wir ohne eigene Airline nicht leben können. Das wird uns aber mehr kosten, jedenfalls wesentlich mehr, als wir jetzt nicht ausgeben wollen.

Swiss müsse effizienter werden, haben Sie gefordert. Sind Sie immer noch unzufrieden mit dem Tempo?
Kudelski: Das ist ein Missverständnis. Ich habe gesagt, die Schweiz müsse effizienter werden.

Was meinen Sie damit?
Kudelski: Zwischen Entscheidung und Umsetzung vergeht hierzulande zu viel Zeit. In den USA geht das viel schneller. Nochmals: Das ist kein spezifisches Problem der Swiss, sondern eines unseres Landes.

Sie scheinen mit Ihrem Unternehmen aus der Krise gefunden zu haben. Findet die Swiss aus der Krise?
Kudelski: Ja, da bin ich sehr zuversichtlich. Es wurden in letzter Zeit zahlreiche Verbesserungen vorgenommen, die in die richtige Richtung zeigen. Ich glaube, dass die Swiss eines Tages eine profitable Airline sein wird.

André Kudelski, der überoptimistische Verwaltungsrat?
Kudelski: Zuerst müssen Sie wissen, wohin Sie wollen. Optimismus ist eine Folge davon. Ich sage nicht, dass ich nicht auch Tage habe, an denen ich zweifle. Wenn die Linie nicht mehr stimmt, muss man deswegen nicht aufgeben, sondern die Linie neu ziehen und weitergehen. Wenn Sie wissen, was Sie wollen, erreichen Sie Ihre Ziele.

Zu Ihrem Markt: Sie seien jetzt gut positioniert. Nächstes Jahr werde man substanzielles Wachstum sehen. Mit welcher Grössenordnung rechnen Sie?
Kudelski: Da haben wir noch keine Zahlen. Ich glaube, dass der Markt mittelfristig zweistellig wachsen wird. Der US-Markt dürfte dabei schneller wachsen, da die Entwicklung dort weiter fortgeschritten ist als in Europa.

In den USA sind Sie nach wie vor schlecht vertreten
Kudelski: Ja, aber der Anteil wächst. Wir führen momentan Verhandlungen, um unsere Präsenz zu stärken. Die Zusammenarbeit mit Thomson wird dabei helfen.

Dann werden wir schon bald von neuen Kunden hören?
Kudelski: Das kann ich nicht sagen. Ich rechne aber mit deutlich gesteigerten Verkaufszahlen.

Die Zahl der Pay-TV-Abonnenten ist rückläufig. Die Zweifel, ob der Markt je abheben wird, wachsen.
Kudelski: Der Markt der Premium-TV-Kanäle wächst tatsächlich nicht sehr stark und wird wohl auch kein riesiger Markt werden. Unser System wird jedoch zunehmend von herkömmlichen Kabelnetzbetreibern genutzt. Wenn heute ein Kunde seine Kabel-TV-Rechnung nicht bezahlt, muss der Betreiber einen Angestellten vorbeischicken, um den Anschluss zu blockieren. Mit unserem System können Sie sich den Weg sparen und damit auch Kosten. Da liegt enormes Potenzial.

60% Marktanteil sei ideal in diesem Geschäft, haben Sie jüngst gesagt. Sie sind jetzt bei rund 40%. Um auf 60% zu kommen, müssen Sie weiter zukaufen.
Kudelski: Das hat gegenwärtig keine Priorität. Es gäbe da auch kartellrechtliche Hürden. Wir sind für die Zukunft gut gerüstet.

Physical Access, ihr zweites Standbein, schwächelt. Der Markt schrumpft.
Kudelski: Es wird nicht investiert. Die Situation ist aber nicht alarmierend. Wir erwarten, das er nächstes Jahr wieder wächst.

Wie soll das gehen?
Kudelski: Wir wollen das Geschäft ausserhalb von Europa lancieren. Wir haben ein Produkt, das wir global anbieten können. In den USA und Asien wurden erste Verkaufsbemühungen gestartet.