Es gab Zeiten, da waren die Inves­torentage der UBS spektakuläre Angelegenheiten. Vor fünf Jahren rief der damals noch frische Konzernlenker Oswald Grübel eine «Revolution» aus und kündigte für spätestens 2014 einen Gewinn von 15 Milliarden Franken an. Davon ist die Bank heute, nun ja, eher weit entfernt – mehr als fünf Milliarden werden es wohl kaum werden. Zwei Jahre später liess der damals ebenfalls noch frische Konzernchef Sergio Ermotti die Analystenschar eigens ins «Waldorf Astoria» nach New York einfliegen und pries die Bank als besten Vermögensverwalter der Welt. Dann rief er zum Genuss der edlen Cocktails in Manhattans glamourösestem Hotel auf.


Dieses Mal gab es nur Mineralwasser. Die UBS hängte einfach an ihre übliche Quartalspräsentation Mitte Mai eine dreistündige PowerPoint-Arie, bei der die Spartenchefs brav ihre Bereiche präsentierten. Was die Sache besonders unspektakulär machte: Der wichtigste Mann kam gar nicht zu Wort – Investment-Banking-Chef Andrea Orcel.


«Wir haben zum Investment Banking schon alles gesagt», beschied Ermotti den Analysten, von denen viele extra aus ­London angereist waren und die gern etwas mehr über jenen Bereich erfahren hätten, der ja den Hauptsitz in ihrer Stadt hat. Dass die so umstrittene Sparte nur noch eine Nebenrolle besetzte, liess sich schon aus der Pressemitteilung vom gleichen Morgen herauslesen. Erst wurden die Ergebnisse im Wealth Management ausführlich belobigt, dann folgten Asset Management und Schweiz-Geschäft, und, ach ja, am Ende wurde auch noch das ­Investment Banking erwähnt.

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Nebenrolle? Eine Position, die so gar nicht zu Andrea Orcel passt. Seit knapp zwei Jahren steht der 51-Jährige an der Spitze des geschundenen Bereichs, bei seinem Antritt war er der sechste Chef in sechs Jahren. Er kostete die höchste Ablösesumme, die sich eine Schweizer Bank – zumindest offiziell – je leistete: 25 Millionen Franken zahlte die UBS, um seine Ansprüche bei seinem langjährigen Arbeitgeber Merrill Lynch abzulösen. Mit 11,4 Millionen war er letztes Jahr der höchstbezahlte Banker der Schweiz und die Nummer zwei in Europa – er überflügelte sogar Konzernchef Ermotti mit dessen 10,8 Millionen. Er ist die Schlüsselperson für den Umbau und steckt gleichzeitig in einem kaum lösbaren Dilemma: Er muss als Konzernsoldat die Strategie des ab­gespeckten, kapitalarmen Investment ­Bankings vertreten, in der testosteron­geschwängerten Branche aber gleichzeitig die richtigen Signale aussenden, um die Topleute mit ihren mehrstelligen Millionengagen anzulocken. Eigentlich eine Mission Impossible: Andrea Orcel ist halbschwanger.

Renditeziel übertroffen

Dass es gerade in der Schweiz starke Stimmen gibt, die ihm und seinem Bereich sehr kritisch gegenüberstehen, bekommt er selbst innerhalb der Bank zu spüren. Die Rechnung ist schnell gemacht. Mit dem 1,3fachen des Buchwerts bewertet die Börse die Credit Suisse, die im Investment Banking deutlich aktiver ist und nach der Einigung im US-Steuerstreit wieder vor einem Richtungsstreit steht, wie es mit der Problemsparte weitergehen soll. Die UBS bringt es auf das 1,6fache des Buchwerts, was vor allem Orcels Vorreiterrolle beim Abspecken des Investment Bankings geschuldet ist. Doch noch nimmt ihm der Markt diese Pionierleistung nicht so richtig ab. Denn als reiner Vermögensverwalter bringt es Julius Bär auf das 3,1fache des Buchwerts. «Da muss die Bank hin», betont Barclays-Analyst Jeremy Sigee. Fast die Hälfte des Konzerngewinns spülte Orcels Bereich letztes Jahr in die Kasse, immerhin satte 2,3 Milliarden. Doch es wirkt fast so, als wollte ihn die UBS verstecken. Investment Banking: War da mal was?

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Allerdings sucht er auch den Auftritt nicht. «Er ist extrem medienscheu», sagt ein langjähriger Merrill-Lynch-Weg­gefährte. Mal finden sich einzelne Aussagen von ihm in Artikeln, mal lässt sein Umfeld gezielte Informationen streuen, doch Interviews finden sich nicht in den Pressearchiven. Umso mehr ranken sich die Gerüchte um ihn. Als er vor fünf Jahren in Rom seine langjährige Freundin heiratete, war die Gästeliste das heisseste Thema in der Londoner City, doch niemand wusste Genaues. Das Fachblatt «Financial News» berichtete, dass seine Frau in Chelsea eine Innenarchitektur-Firma führe, wunderte sich dann aber, dass das Telefon abgeschaltet sei. Die Antwort ist simpel: Das Ehepaar Orcel lebt inklusive der kleinen Tochter seit seinem UBS-Antritt im steuergünstigen Zug – ebenso wie die Familie Ermotti.

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Ausserhalb der Investmentbank gilt er in der UBS als Sphinx. Der Belegschaft wurde er nur durch einen Zwangsauftritt bekannt: Anfang 2013 musste er vor dem Bankenausschuss des britischen Parlaments auftreten. «Wir sind wohl alle zu arrogant geworden», räumte er ein und fügte hinzu: «Diese Industrie muss sich ändern.» Als BILANZ ihn vor einem Jahr um ein Interview bat, winkte er ab – er wolle erst durch Taten überzeugen, liess er ausrichten. Das ist ihm gelungen: Sein Bereich hat die anvisierte Rendite von mindestens 15 Prozent auf dem eingesetzten Kapital seit seinem Antritt übertroffen – der Schnitt lag im letzten Jahr bei 22 Prozent. Prompt kam das ­Signal: «Jetzt können wir reden.»


Als er BILANZ am Hauptsitz des Schweizer Investment Bankings in Opfikon ZH empfängt, bietet er die Insignien des klassischen Investment Bankers: Krawatte von Hermès, Uhr von Patek Philippe (wenn auch die sportliche, nicht so kostenintensive Variante), Massanzug. Die Londoner Presse verglich ihn mit der Hollywood-Ikone Cary Grant oder kürte ihn auch schon zum George Clooney der Bankenwelt – der einzige Wettstreit, den er sich mit Konzernchef Ermotti liefert. Doch von den wirklichen Statussymbolen seiner Zunft hält er sich fern. Privatflieger sind ihm ein Greuel, genauso wie teuer ausstaffierte Büros – bei Merrill Lynch behielt er trotz seines Status als grösster Geldbringer des Hauses sein schlichtes Eckbüro, weil er bei seinem Team bleiben wollte. «Er ist ein absoluter Workaholic, E-Mails beantwortet er nach spätestens drei Stunden», betont ein ehemaliger Kollege. Sein grösstes Hobby ist Skifahren, und dafür leistet er sich über Weihnachten zwei Wochen Ferien. Dann versucht er noch mal, an Ostern eine Woche freizunehmen und zwei Wochen Anfang August. Der Rest ist Arbeit.

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«Meine Frau sagt mir jeden Tag: «Wenn du rational bist, solltest du diesen Job nicht machen›», sagt er mit einem breiten Lachen. «Was immer du tust, es hagelt Kritik.» Doch das Stakkato, mit dem er in poliertem City-Englisch mit leichter ita­lienischer Färbung von seinem Geschäft redet, lässt ihn geschickt den Eindruck vermitteln: Dieser Mann brennt fürs Banking. «Ich bin sehr glücklich, weil ich schon als Zwanzigjähriger an der Universität in Rom nur von einem träumte: Investment Banker zu sein», betont Orcel, der als Spross einer wohlhabenden italienischen Familie in Rom aufwuchs.


Sein Ruf als Diva stammt auch aus der Hackordnung seines Geschäfts. Wie schon die Investment Banker, allen Abstürzen zum Trotz, auf die Private Banker und erst recht auf die Retail Banker mitleidig herabschauen, so sehen sich die M&A-Spezialisten innerhalb des Investment Bankings als Elite der Elite, die mit den rauen Typen in den Handels­sälen nichts zu tun haben will. Sie fädeln die grossen Deals ein in engem Austausch mit den Kunden, die meistens die CEOs oder CFOs grosser Firmen sind. Dabei umgibt sie stets eine Aura des Geheimnisvollen. Die Kunden wollen nur eines nicht: in der Presse genannt werden. Deshalb meiden alle eingefleischten M&A-Banker die Öffentlichkeit – es sei denn, einer der Beteiligten findet es taktisch angeraten, der Finanzpresse etwas zu stecken. Innerhalb dieser Elite war Orcel in den letzten fünfzehn Jahren der unbestrittene König Europas. «Ronaldo der M&A-Welt» nannte ihn die britische Oberhaus-Abgeordnete Baroness Kramer bei seinem Auftritt vor der Parlamentskommission. Das nüchterne «Wall Street Journal» kürte Orcel so oft zum «Starbanker» wie keinen anderen.

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Perfekt vernetzt

Seine Erfolge in der City sind legendär. Nach Stationen bei Goldman Sachs und der Boston Consulting Group stiess er 1992 zu Merrill Lynch und spezialisierte sich dort auf die Bedürfnisse der Banken. Keiner war bei so vielen grossen Bankendeals der letzten Jahre dabei wie er. Höhepunkt war der grösste Bankverkauf aller Zeiten: die Zerschlagung der holländischen Grossbank ABN Amro im Jahr 2007. Der Deal brachte Merrill Lynch mehr als 500 Millionen Dollar an Provisionen ein, und Orcel kassierte im Schreckensjahr 2008, als Merrill Lynch in die Arme der Bank of America flüchten musste, den Rekord­bonus von 34 Millionen Dollar.


Familiäre Bande helfen weiter. Sein jüngerer Bruder Riccardo arbeitete sechs Jahre mit ihm bei Merrill Lynch und wurde vor zwei Jahren Vizechef der VTB, der grössten russischen Investmentbank. Als die beiden beim jüngsten Weltwirtschaftsforum durch Davos liefen, boten sie ein Meet and Greet der besonderen Art. «Es war unglaublich, wie viele Firmenchefs sie kannten», berichtet ein Teilnehmer. Das erfolgreichste Banking-Brüderpaar Europas ist sich auch geschäftlich verbunden: Als die VTB jüngst eine Milliardenanleihe platzierte, war die UBS zur Stelle.

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Zu Orcels Starstatus passt auch sein Abgang nach 20 Jahren bei Merrill Lynch. Nach der Übernahme durch die Bank of America 2008 gingen viele Merrill-Lynch-Veteranen von Bord, doch ihren Rain­maker Orcel wollten die Amerikaner mit allen Mitteln halten. Orcel war auf dem Absprung, er verhandelte mit der Deutschen Bank, auch der damalige UBS-Chef Oswald Grübel bekam das Dossier auf den Tisch. Doch erst der neue CEO Sergio Ermotti machte Orcel ein Angebot, dem dieser nicht widerstehen konnte. Die beiden hatten sich Ende der neunziger Jahre bei Merrill Lynch in London kennen gelernt. Richtig eng wurde die Beziehung allerdings erst, als der Tessiner bei der Mailänder Grossbank UniCredit das Kapitalmarktgeschäft übernommen hatte und mit Orcel zahlreiche Deals abwickelte. Merrill Lynch wollte Orcel zum Europa-Chef machen, doch er hatte Ermotti bereits zugesagt. Es folgte die kälteste Verabschiedung eines Topmanagers, welche die City je gesehen hatte. «Andrea Orcel hat die Firma verlassen.» Einige seiner Top-Leutnants nahm er gleich mit.

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Rechtfertigungsdruck

Anfangs war die Skepsis bei der UBS gross. Ein exzellenter Kundenmann, sicher, aber erträgt er das mühsame Managen einer Grossorganisation? Heute sind die Zweifel verflogen. Um die Kundenorientierung zu dokumentieren, unterteilte Orcel die Investmentbank sofort in zwei Bereiche: Corporate Client Solutions für die spezifischen Bedürfnisse der Grosskunden und Investor Client Services für die professionellen Anleger. Darunter hat er eine aufwendige Struktur gelegt, die ihm 14 direkte Berichtslinien einbringt, verteilt auf London, New York, Zürich und Sydney. Sein wichtigster Mann sitzt in New York: Aktienchef Mike Stewart, ebenfalls ein Merrill-Lynch-Veteran. Jede Woche findet eine Sitzung per Videokonferenz statt. Das Team hat er auf sich eingeschworen.


Mühsamer sind dagegen die Konzernleitungssitzungen, die alle zwei Wochen stattfinden und die Orcel wenn immer möglich direkt vor Ort bestreitet. Er ist seit der Grossbankenfusion 1998 der erste UBS-Investment-Banking-Chef, der das Geschäft aus der Zentrale in Zürich führt. Es ist vor allem auch Lobbying für seinen Bereich. Denn für seine Chefs gilt: Das Geld nehmen sie gern, aber schmücken wollen sie sich damit nicht. Sein Vorgänger Carsten Kengeter war von der ständigen Kritik an seinem Bereich so genervt, dass er mehrfach den Verkauf der gesamten Sparte anbot. Als es im Rahmen des Projekts «Accelerate» um den Abbau der Problemsparte Fixed Income ging, trat Kengeter wie viele andere Manager für einen Totalausstieg ein. Orcel setzte dagegen durch, einen Teilbereich zu behalten – und muss sich deshalb ständig rechtfertigen. Die Abhängigkeit vom Aktiengeschäft ist ihm zu gross, seine Oberen sehen darin jedoch kein Problem.

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Hinzu kommen immer wieder Versuche, die schon abgesegneten Vorgaben in Frage zu stellen. So arbeitet Orcel heute mit risikogewichteten Aktiven von 62 Milliarden, zugebilligt sind ihm aber 70 Milliarden – doch wenn er sie ausschöpfen will, gibt es Kritik. Orcel soll sich auch daran stören, dass er im Frontbereich die Kosten um fast 30 Prozent herunterfuhr, indem er die Anzahl seiner Kundenleute von 7500 auf 5000 senkte, die Kosten fürs Backoffice, die ihm aus dem Corporate Center verrechnet werden, jedoch bisher kaum ­sanken. Finanzchef Tom Naratil, der im Herbst auch die Leitung des Corporate Centers übernahm, soll jetzt Abhilfe schaffen. Doch auch er will die Bank vor allem als Wealth Manager positionieren und bloss nicht zu ehrgeizig wirken im imageschädigenden Investment Banking. So wehrt er sich dagegen, die Profitabilitätsziele der Investmentbank von derzeit 15 Prozent Eigenkapitalrendite zu erhöhen, obwohl Orcel ihm dies angeboten hatte und die Analysten nach den guten Zahlen längst danach rufen.

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Nach aussen herrscht Ruhe hinter den altehrwürdigen Mauern an der Bahnhofstrasse. Doch die Alphatiere beäugen sich. Die Frage wird vor allem sein, wie weit die neue Rechtsform der legal eigenständigen Einheiten auch die Geschäftsorganisation betrifft. Wird der ehrgeizige Wealth-Management-Chef Jürg Zeltner dann noch mächtiger? Welche Belohung gibt es für den nicht minder ambitionierten US-Wealth-Management-Chef Bob McCann? Und wie sieht überhaupt die Lebensplanung von Ermotti aus, wenn er Ende nächsten Jahres das Programm Accelerate abgeschlossen hat? Ist es für Orcel ein Vorteil oder Nachteil, als Einflüsterer des Konzernchefs zu gelten?

Festhalten an Salärhöhe

Arbeiten müssen beide nicht mehr – jeder von ihnen hat schon mehr als 100 Millionen Franken verdient. Doch auch sie wollen geliebt werden. Ermotti hat sich schon mehrfach sehr emotional gegen die permanente Bankenschelte gewehrt, und auch Orcel stört die Dauerkritik an seinem Berufsstand massiv. Dass sie mit ihren zweistelligen Millionensalären die Kritik befeuern, lassen sie nicht gelten. Haben nicht Vorgänger wie Peter Wuffli als UBS-CEO oder John Costas als Investment-Banking-Chef fast dreimal so viel wie sie kassiert und dabei die Bank an den Abgrund geführt? Auch Ermotti und Orcel verdienten früher in guten Jahren mehr als das Doppelte wie heute, bei deutlich weniger Verantwortung, und die Boni waren nicht auf Jahre gesperrt. Zudem sieht sich die UBS laut Orcel auch auf diesem Gebiet als Vorreiter: «Wir sind bei der Vergütung so drakonisch vorgegangen wie keine andere Investmentbank.»

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Dass das Lohnniveau ihrer Industrie noch immer wahnwitzig hoch ist, lasse sich eben nicht ändern. Wer in diesem Geschäft wettbewerbsfähig bleiben will, muss diesen Irrsinn mitmachen, so die Logik, die so ganz nebenbei auch ihre eigenen zweistelligen Millionensaläre rechtfertigt. Die Löhne einseitig radikal kürzen? Orcel ist zu sehr der distinguierte Römer, um von Bullshit zu sprechen. Er würde wohl sagen: That is bs.