Flexibilität heisst das Gebot der Stunde. Für das Sourcing bedeutet dies, dass Lösungen auf die individuellen Bedürfnisse der Banken passen müssen, welche ihrerseits stärker auf ihre Kernkompetenzen fokussieren. Ebenso bedeutet es, dass sich Kostenstrukturen deutlich rascher der Erlösentwicklung anpassen lassen. Wir machen aktuell folgende Beobachtungen:

IT Outsourcing (ITO): Die Auslagerung der Informatik ist nach wie vor die am meisten genutzte Art der Auslagerung. Allerdings gibt es Bewegung bei Banken und Serviceanbietern hinsichtlich Flexibilisierung, Ausweitung bzw. Spezialisierung des Angebots zu beob-achten (z.B. Entwicklung von ITO-Anbietern hin zu Anbietern von weitergehenden Servicedienstleis-tungen).

Business Process Outsourcing (BPO): Neben dem klassischen Backoffice wie Wertschriftenabwicklung, Zahlungsverkehr oder Depotführung werden heute auch Arbeiten wie Produktentwicklung, Kreditverwertung oder Research für die Auslagerung erwogen. Auch gruppeninterne Ausgliederungen von Servicebereichen werden hierfür genutzt.

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Handlungsbedarf

Banken setzen sich pro-aktiv mit einer auf ihre individuellen Bedürfnisse ausgerichteten Sourcings-Strategie auseinander. Die Finanzkrise mit den einhergehenden regulatorischen Veränderungen erhöht die Dringlichkeit und beschleunigt die Strukturveränderungen, was Chancen und Risiken sowohl für Banken als auch für Dienstleistungsanbieter erhöht. Dies wird durch die folgenden Kernaussagen illustriert:

Die aktuelle Finanzkrise zwingt zu Kostenreduktionen. Solche lassen sich unter anderem mit Outsourcing erreichen. Allerdings sind neue Sourcing-Modelle mit Initialaufwendungen bezüglich Kosten und Arbeit verbunden, welche gegen die qualitativen Vorteile und die Kostensenkungen abzuwägen sind.

Die absehbaren nationalen und internationalen regulatorischen Änderungen dürften vermehrt zu erhöhtem internationalem Wettbewerb der Banken in der Schweiz führen. Das wird auch den Druck zu grösseren Bankinfrastrukturen erhöhen (z.B. Transaktionsbanken).

Das erfolgreiche Management von Sourcing-Beziehungen wird eine neue Kernkompetenz im Bankensektor. Für die Evaluation und Durchführung von Sourcing-Projekten ziehen viele Banken unabhängige Fachleute bei. Damit lässt sich die unausweichliche Lernkurve verflachen und verkürzen.

Die erfolgreiche Umsetzung alternativer Sourcing-Modelle bemisst sich am guten Management folgender vier Faktoren: Kosten, Risiken, Mehrwert und Veränderung. Dies soll in allen kritischen Phasen eines Sourcing-Projekts erfüllt werden. Die erfolgreiche Umsetzung hängt insbesondere vom Kennen, Vermeiden und Lösen von Problemen ab, wie sie sich in der Praxis stellen (siehe Grafik).

Negative Auswirkungen auf die Bankkunden und Verminderung des allgemeinen Servicelevels.

Auf eine Optimierung der Prozesse vor der Auslagerung wird in der Hoffnung verzichtet, dass der Serviceanbieter die Probleme löst.

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Das notwendige Wissen für das Schnittstellenmanagement zum Dienstleister ist nicht vorhanden.

Die Auswahlmöglichkeiten für geeignete Serviceanbieter sind zu stark beschränkt.

Die Auswirkungen des Outsourcing auf Bankgeheimnis und Datensicherheit sind unklar oder negativ.

Der Business Case enthält zu viele Annahmen und Unsicherheiten und ergibt keine genügend fundierte Basis für die Entscheidungsfindung.

Diese Erfahrungen zeigen, dass ein strukturiertes Vorgehen unumgänglich ist, um sicherzustellen, dass die Optionen rasch, zuverlässig und objektiv abgeklärt werden. Danach sind bei der Umsetzung die zentralen Faktoren zu berücksichtigen, um die Risiken zu vermindern und den Mehrwert für die Bank zu optimieren.

Mehr Flexibilität

Die Finanzkrise verschärft die Dringlichkeit von Strukturanpassungen bei den Banken in der Schweiz. Damit verbunden sind regulatorische Änderungen, welche absehbar stärker in die Geschäftstätigkeiten der Banken eingreifen und international abgestimmt sind. Anforderungen an Flexibilität sowie die Fokussierung auf kundennahe Aktivitäten und langfristige Optimierung der Kos-tenstrukturen führen zu einer grösseren Dynamik bei der Aufspaltung der Wertschöpfungskette bei Banken. Aus Schweizer Sicht sind solche Modelle Ausdruck einer innovativen Erneuerung von Prozessen und Strukturen, welche auch im zunehmenden internationalen Wettbewerb einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellen.

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