Clariant hat bisher oft enttäuscht. Wie wollen Sie Aktionäre und Öffentlichkeit besser überzeugen?

Jan Secher: Einerseits arbeiten wir daran, unmittelbar die Resultate zu verbessern. Das ist ein Aspekt der Aufgabe. Wichtiger ist, die strukturellen Treiber unserer Performance anzugehen und zu verbessern. Dazu gehört, dass wir mehr auf Preiserhöhungen als auf Mengenausweitung setzen. Dies alleine bedeutet einen Paradigmawechsel für unser Unternehmen. Schon jetzt beginnt sich diese Änderung auszuzahlen. Um 5% konnten wir die Preise erhöhen, und die Menge ist nur um 1% zurückgegangen.

Machen die Kunden, die als Unternehmen selbst unter Druck stehen, auch künftig mit?

Secher: So seltsam das klingen mag: Der starke Anstieg der Rohwarenpreise hilft uns bei Preiserhöhungen. Denn unsere Kunden verstehen, dass unsere Rohstoffkosten ein Niveau erreichen, das wir nicht selber absorbieren können. Auf der anderen Seite gibt es den wertbezogenen Teil des Pricing. Wir generieren für unsere Kunden echten Mehrwert. Es muss uns gelingen, daran auch selber mehr zu partizipieren. Dies zu erreichen, ist ein langer und schwieriger Wandlungsprozess. Wenn er aber erfolgreich ist, dann werden wir eine nachhaltige Erhöhung unserer Margen haben.

Wie schätzen Sie die langfristigen Erfolgsaussichten ein?

Secher: Wir sind optimistisch. Momentan erfolgen die Preiserhöhungen vor allem wegen der höheren Rohmaterialkosten. Auf der anderen Seite schulen wir unsere Vertriebs- und Marketingmanager permanent darin, den Mehrwert, der Clariant für die Kunden generiert, auch in attraktive Preise umzusetzen. Damit steigen die Margen.

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Eines Ihrer Geschäftsfelder, das Papiergeschäft, ist deutlich unter Druck. Steht hier ein Verkauf an?

Secher: Wir sagen nichts zu Devestitionen, bevor wir nicht ein Geschäft abgeschlossen haben. Unser Papiergeschäft bedient Nischenmärkte und ist daher sehr fokussiert. Ausserdem ist die Performance dieses Bereichs trotz dem sinkenden Absatz nicht schlecht. Aber die momentane Entwicklung ist nicht gut, und hier setzen wir sehr proaktiv an.

Wieso fokussieren Sie nicht auf die wirklich starken Teile Ihres Geschäfts, etwa im Ölbereich oder in der Masterbatch-Sparte?

Secher: Wir haben wiederholt kommuniziert, dass wir uns auf Geschäftsgebiete konzentrieren wollen, in denen unsere Marktstellung und unsere Profitabilität gut sind. In den meisten sind wir weltweit die Nummer eins oder zwei, aber noch immer mit relativ kleinen Marktanteilen. Dann gilt es, von Fall zu Fall zu entscheiden: Entweder wir erhöhen unseren Marktanteil, oder wir steigen aus und konzentrieren uns auf die stärksten Geschäftsfelder. Wenn wir mehr dazu berichten können, werden Sie es erfahren.

Sie haben erklärt, auf eine weitere Verschlechterung des Umfelds zu reagieren. Wie?

Secher: Erstens würden wir Einsparungen im Bereich Vertrieb und Verwaltung vornehmen. Aber auch weitere Kapazitätsanpassungen könnten nötig werden. Ein Beispiel für unsere Bereitschaft zum Handeln ist die mit unseren Halbjahreszielen veröffentlichte Absicht, in Grossbritannien eine Fabrik zu schliessen und deren Geschäft in der Schweiz zu zentralisieren. Das ermöglicht uns eine starke Verbesserung der Produktivität. Drittens werden wir weiter auf die Preis- und Margensituation schauen.

Was kostet diese Restrukturierung?

Secher: Unser gesamtes Restrukturierungsprogramm, in dem wir uns noch befinden, führt zu Kosten von 500 bis 600 Mio Fr., dies bis 2010. Die Hälfte davon betrifft Kostenersparnisse in der Verwaltung. Die andere Hälfte machen strukturelle Anpassungen aus, wie eben jene in Grossbritannien.

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Eine höhere Marge und einen höheren Cashflow wollen Sie auch bei noch höheren Rohstoffpreisen erreichen?

Secher: Unsere Ziele wollen wir trotz der Annahme erreichen, dass wir eine ernsthafte Verknappung für uns wichtiger Rohstoffe mit entsprechend höheren Preisen erwarten. Trotz der auch im 1. Halbjahr eingetroffenen schweren Bedingungen konnten wir diese Ziele bisher erreichen. Ich denke, das ist eine historische Leistung.