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Évaluation des fournisseurs
Aperçu des coûts

Photo aérienne: sur la gigantesque photo aérienne au sol, il convient de trouver la section correspondante sur le dé.

Grâce à la méthode Total Cost of Ownership (coût total de possession), l'inventaire de l’ensemble des coûts d'approvisionnement est facilité

Von Robert Alard
am 13.06.2013

L'approvisionnement des entreprises de production implique de plus en plus de nouveaux défis à relever. Beaucoup de projets d'approvisionnement deviennent plus complexes et se mondialisent. La revue complète et efficace des fournisseurs constitue dès lors un challenge. La méthode Total Cost of Ownership (TCO) présente un procédé intéressant pour évaluer les fournisseurs. Il s'agit d'un concept de saisie complet des coûts inhérents ¬à l'acquisition d'un objet d'approvisionnement. L'objectif principal est de comparer différentes options de fournisseurs du point de vue de l'acheteur.

À cet effet, un procédé d'élaboration de modèles TCO spécifiques à l'entreprise a été développé dans le cadre d'un projet CTI et en collaboration avec plusieurs partenaires industriels. Ce procédé comprend trois phases principales.

Délimitation de la zone d'évaluation
Dans la phase d'identification (phase 1), il s'agit principalement d'identifier les critères d'évaluation qui influent sur les coûts d'un projet d'achat (voir graphique). À cet effet, le système est délimité lors d'une première étape. Outre une approche holistique, la délimitation adéquate de la zone à examiner dans le TCO constitue un facteur clé de succès . La fixation ¬de la zone d'évaluation détermine par où commencer et par où achever la saisie des critères d'appréciation (coûts). Les questions typiques peuvent être: l'évaluation des fournisseurs a-t-elle déjà été intégrée ou l'observation débutera-t-elle après le premier rendez-vous? Les coûts ne sont-ils comptabilisés que jusqu'à la réception des marchandises ou d'autres coûts induits (comme la qualité) devraient-ils également être pris en considération? Ces questions sont à discuter et à délimiter par entreprise.

La délimitation du système et celle de la zone d'enquête ¬devraient idéalement être effectuées dans tous les départements. Sont alors intégrées toutes les parties concernées par les conséquences de la décision d'approvisionnement, ou toutes celles qui sont fortement touchées par celle-ci. Ainsi, les responsables de l’approvisionnement et ceux des secteurs de l’ingénierie, de la production¬, de la logistique, de la planification, de l'assurance qualité ou de la commercialisation peuvent fournir des éléments importants pour l'élaboration du modèle ¬TCO. La délimitation générale du système devrait être discutée en détail au moyen de groupes représentatifs d'objets¬ d'approvisionnement. De cette manière, il est possible de donner un caractère pratique aux discussions et de visualiser les chaînes d'approvisionnement représentatives. Selon les besoins et l'importance, chaque zone et processus de la chaîne d'approvisionnement seront ensuite observés en détail et analysés.

Critères interprocessus
L'identification et le classement des critères d'évaluation marquent la fin de la phase 1. En principe, il est possible d'identifier les critères d'évaluation de manière descendante ou ascendante. Dans l'approche descendante, on identifie les critères d'évaluation ¬de chaque étape du processus, ce qui aboutit à une saisie complète des critères relevant de chaque processus¬. Les critères interprocessus peuvent être ainsi laissés de côté¬. Les brainstormings oraux ou écrits, ou encore les sondages ¬comptent ¬parmi les méthodes ascendantes de saisie des critères d'évaluation. Il est recommandé d'adopter une méthode combinée (descendante et ascendante). Enfin, les critères d'évaluation¬ indiqués ¬sont ¬classés. Il s'agit principalement de critères financiers (éléments de coûts et sources de coûts). Cela étant, il existe d'autres critères quantitatifs (et qualitatifs), ¬qui peuvent être très importants pour les décisions d'approvisionnement, et ne sont pas proprement financiers. Ils doivent donc être mentionnés séparément. On peut citer entre autres les délais de livraison, les charges de personnel (pour le suivi spécifique des fournisseurs) et les critères macroéconomiques, tels que les taux d'inflation (salaires par ex.) dans les pays d'approvisionnement. De tels critères doivent être pris en compte, afin d'envisager les évolutions à long terme.

La phase 2 (évaluation) est une étape analytique visant à enregistrer les critères d'évaluation financiers et à les intégrer ensuite dans la phase 3 (réalisation) sous forme informatisée. Les critères d'évaluation financiers peuvent se diviser en coûts variables, coûts fixes et coûts du risque. Ils peuvent être répartis à leur tour en différents types de coûts (récurrents) définis dans le projet (par ex. coûts selon le volume, coûts des matières premières, coûts d'immobilisation des capitaux, coûts dépendant du temps et coûts de trajet). Les effets des paramètres récurrents et leur standardisation spécifique à l'entreprise constituent une composante¬ essentielle, qu’il importe de déterminer. Il s'agit notamment d'adapter les unités de temps, de quantité, de poids aux unités utilisées dans¬ l'entreprise. La phase 2 s'achève par la ¬catégorisation des éléments de coûts. Elle présente une structuration des éléments de coûts ¬dans la langue de l'entreprise, et peut également être effectuée selon les zones opérationnelles¬, les phases du cycle de vie du produit¬ ou d'autres critères.

Calculs des coûts réels
Au cours de la phase 3, la conversion ¬des résultats est effectuée dans un outil informatique. Bien que les calculs TCO ne soient généralement pas réalisés quotidiennement, ils sont pourtant souvent importants et sont fonction de la taille du secteur d'évaluation, du nombre de critères d'évaluation et du niveau de ¬détail souhaité, même en cas d'exécution irrégulière. Un outil TCO sur mesure, adapté à une entreprise donnée, simplifie fortement les calculs, augmente l'acceptation, et encourage ainsi l'utilisation.

Un modèle TCO développé soigneusement peut être considéré comme un concept efficace et vraiment nouveau¬, aidant à calculer les coûts « réels » d’approvisionnement, surtout dans les projets¬ d'approvisionnement complexes. Les réflexions TCO améliorent la communication interne et externe. Le recours aux modèles TCO ne va pas de soi. Les approches TCO peuvent se heurter à des attitudes négatives de la part des collaborateurs et des divisions, car il est possible d'en arriver à des analyses critiques des dispositifs existants. Les réflexions ¬TCO dépassent également les domaines de responsabilité des différents collaborateurs et divisions, si bien qu'il faudrait prévoir un certain temps d’assimilation. De plus, un enregistrement complet des ¬coûts constitue un objectif difficile à atteindre. Il faut accepter des priorités et les restrictions qu’elles impliquent. Parmi les difficultés régulièrement rencontrées, on peut citer les incertitudes lors de la saisie des données (prévisions), ainsi que la reproduction de « faits de réseau » complexes.
En outre, différents modèles TCO sont nécessaires – selon l'entreprise ¬et la classe¬ d'objet -d'approvisionnement¬. Ainsi des éléments mécaniques ne peuvent être évalués de la même façon que des articles électroniques ou des matières premières chimiques. Enfin, on porte un plus grand intérêt à ¬la « philosophie TCO » qu’au caractère absolu et définitif des ¬« chiffres TCO ». Une pensée globale ¬et des bénéfices à long terme tirés de calculs ¬TCO parfaitement exécutés: voilà quels sont  les avantages réels de la ¬méthode.
Robert Alard, Institut de Business Engineering, FHNW, Haute École Technique, Brugg.

Processus en 3 phases
Déroulement pour le développement des modèles TCO spécifiques aux entreprises

Global TCO
Projet CTI

La méthode représentée repose sur les résultats du projet encouragé par la CTI « Total Cost of Ownership for Global Sourcing and Manufacturing (Global¬TCO) ». Vous trouverez davantage d'informations sur le projet et la méthode sur www.globaltco.ethz.ch.

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