Arbeit und Kapital - diese beiden Faktoren, von Adam Smith bis Karl Marx als wesentliche Produktionsfaktoren im ökonomischen Prozess erkannt - sind auch bei der Nachfolgelösung von Eigentümer-geführten KMU zentral: Neben einem Käufer für die Aktien (Kapital) muss auch die operative Nachfolge (Arbeit) geregelt werden. Während bei grossen M&A-Transaktionen der Aktienverkauf im Vordergrund steht, sind für den KMU-Firmeninhaber bei der Nachfolgeregelung Fragen der zukünftigen strategischen und operativen Führung mindestens so wichtig. In kleineren Strukturen ist die Einheit von Unternehmensführung und Eigentum nach wie vor die Regel. Der geschäftsführende Inhaber («Patron» im besten Sinne des Wortes) weiss, dass über 50 Prozent der misslungenen Nachfolgeregelungen an weichen Faktoren scheitern und dass der Traum vom Sohn als Nachfolger für beide leicht zum Albtraum werden kann.

Unter anderem stellt er sich die folgenden Fragen: Was ist das Beste für mich und meine Firma? Sind meine Kinder als Nachfolger geeignet? Kommen leitende Mitarbeitende als neue Eigentümer in Frage? Wird ein Externer zu meinen Mitarbeitenden Sorge tragen? Ist mein Unternehmen bereit für die Übergabe? Ist mein angestrebter Preis für den oder die Käufer finanzierbar?

Beratung in HR-Belangen verlangt

Die klassische M&A-Beratung bei Nachfolgeregelungen fokussiert sich in der Regel auf die Suche nach einem Käufer für das Unternehmen und eine professionelle Abwicklung des Verkaufsprozesses. Für den Inhaber sind neben einem angemessenen Preis für sein Lebenswerk, der nachhaltige Fortbestand des Namens oder auch die Weiterführung der Firma «in seinem Sinne» weitere zentrale Entscheidungsfaktoren. Natürlich wird diese Ideallösung nie vollständig möglich sein. Mit einer familieninternen Nachfolge oder einem Management Buy-out (MBO) bzw. Buy-in (MBI) besteht jedoch eine gewisse Sicherheit, dass das Unternehmen selbstständig weiterbestehen wird. Gerade bei diesen Formen der Nachfolgeregelung ist die Beurteilung der möglichen neuen Eigentümer bezogen auf die anstehenden Herausforderungen entscheidend; dies gilt sowohl für familieninterne wie auch familienexterne Lösungsansätze. Aus diesem Grund ist es zentral, dass das Team, welches die Nachfolgeregelung begleitet, Beratungskompetenz in M&A- wie auch in HR-Belangen vorweisen kann.

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Erstellung eines Idealprofils

In der Analyse der Ausgangslage werden deshalb die klassischen Vorbereitungsarbeiten wie zum Beispiel Diskussion der mit der Nachfolgeregelung verbundenen Ziele, Dokumentation der persönlichen Situation des Inhabers und von dessen Vorsorge- und Einkommensverhältnissen, dessen güter-, erbrechtlicher und steuerlicher Situation sowie der Entwicklung des Unternehmens zur Verkaufsreife und Durchführung einer Unternehmensbewertung mit den folgenden persönlichkeitsbezogenen Instrumenten ergänzt: Interviews werden mit dem Inhaber und allenfalls weiteren Personen durchgeführt zur Identifikation der kurz- und mittelfristig anstehenden unternehmerischen Herausforderungen sowie der Chancen und Risiken, welchen sich ein neuer Inhaber bzw. ein neues Inhaberteam erfolgreich stellen darf und muss. Daraus folgen die Ableitung der Anforderungen an die zukünftige Führungscrew und die Erstellung der fachlichen und insbesondere der persönlichkeitsbezogenen Idealprofile. Je nach Situation werden bereits in der Analysephase mögliche Kandidaten, typischerweise aus der Familie oder aus der bestehenden Geschäftsleitung, mittels einer vertieften Abklärung auf ihre Eignung bezüglich der formulierten Anforderungs- und Idealprofile geprüft.

Eine komplexe Vertrauensfrage

Aufgrund dieser Arbeiten in der vorbereitenden Phase wird der Inhaber in die Lage versetzt, unter anderem einen Entscheid über die angestrebte Form der Nachfolgeregelung zu fällen. Favorisiert er eine familieninterne Nachfolge oder ein MBO/MBI, kann die HR-Kompetenz des Teams auch in der Umsetzungsphase einen sehr wertvollen Beitrag leisten. Einerseits wird es darum gehen, die neue Geschäftsleitung den individuellen Fähigkeiten entsprechend bestmöglich aufzustellen; anderseits wird es allenfalls nötig sein, die Führungskompetenz gezielt zu ergänzen und zu verstärken. Die Rekrutierung und Selektion in diesem Umfeld ist eine komplexe Vertrauensfrage. Der Prozess muss konsequent auf die echten Bedürfnisse und Herausforderungen ausgerichtet werden. Die systematische, transparente Suche, gepaart mit seriösen, umfassenden Vorabklärungen, ist dabei unbedingt mit einer persönlichkeitsbezogenen Eignungsbeurteilung, bezogen auf die Anforderungs- und Idealprofile, zu ergänzen. Die dadurch zur Verfügung stehenden Elemente für die Selektion und anschliessend die Einführung der gewählten Person in die Geschäftsleitung werden einen wichtigen Beitrag leisten zum erfolgreichen Start der Unternehmung unter neuer Flagge.

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Unsere vielfältigen Erfahrungen zeigen, dass die Nachfolgeregelung in ei- nem Inhaber-geführten KMU nur gelingt und auch Jahre nach der Umsetzung noch als Erfolg bezeichnet werden kann, wenn den beiden Faktoren Arbeit und Kapital gebührend Rechnung getragen wird.