Für die diesjährige Leistungsschau haben sich 14 Projekte qualifiziert. Tendenziell seien eher grössere Mandate eingereicht worden als im Jahr zuvor, verrät Jury-Mitglied Bernardo Lindemann, Managing Partner Switzerland von Abeam Consulting Europe. Besonders erfreulich dabei: «Allesamt von beachtlicher Qualität.» Der diesjährige Sieger heisst «Grundsteinlegung eines
international wettbewerbsfähigen Marktführers» – besser bekannt als Fusion von Zschokke und Batigroup zu Implenia. Zusammen mit dem Hauptpreisträger, der mit Best Business Transformation ausgezeichnet wurde, erhielten am Dienstag, 18. September, vier weitere Projekte das Zertifikat «Excellent Business Transformation».

Nur zwölf Wochen Zeit

Wer den Asco-Preis will, muss in einem Transformationsprozess den Beitrag zum Werkplatz Schweiz nachweisen. Mustergültig tat das nach Ansicht der Jury (siehe Kasten) der damals entstehende Bauriese Implenia zusammen mit dem Beraterhaus Capgemini.
Das Resultat der Fusion: Das mit einem Marktanteil von 6% führende Bau- und Baudienstleistungsunternehmen der Schweiz, mit 2,7 Mrd Fr. Umsatz und 6500 Mitarbeitenden. «Entwickeln – Planen – Bauen – Bewirtschaften», so das Motto der neu gegründeten Implenia.
Mit Ausnahme des letzten Ziels, dem Bewirtschaften, welches dem Kunden überlassen wird, könnte der Slogan auch für die Arbeitsweise gelten, der das Beratungsunternehmen Capgemini Consulting folgte, das bei diesem Zusammenschluss den Integrationsprozess führte. War doch aufgrund knapper zeitlicher Ressourcen höchste Effektivität verlangt. Der im März 2006 angekündigte Zusammenschluss der Genfer Zschokke-Gruppe und der Basler Batigroup überraschte Öffentlichkeit, Wirtschaftsjournalisten, Finanzanalysten und wahrscheinlich auch die Mitarbeitenden der beiden Unternehmen gleichermassen. In äusserst kurzer Zeit – nur knapp zwölf Wochen – wurde die Fusion zur neuen Implenia vollzogen.
Überkapazitäten und Kostendruck – diese beiden Themen prägten die Schweizer Bauwirtschaft, wie sie sich in den ersten fünf Jahren des neuen Jahrtausends präsentierte. Die auch im Bausektor fortschreitende Liberalisierung brachte ausserdem zunehmend ausländische Konkurrenten auf den Markt, was den Wettbewerb zusätzlich verschärfte. Der Zwang, bei Ausschreibungen oder Offerten für Grossprojekte hohe Vorleistungen zu erbringen, ohne die Gewissheit, den Auftrag auch zu gewinnen, brachte vor allem kleine Baufirmen zusehends an den Rand ihrer Möglichkeiten. Und Grund zur Hoffnung auf Besserung bestand nicht, im Gegenteil, ist doch in der Schweiz in den nächsten Jahren eher mit einem leichten Rückgang der Bauinvestitionen der öffentlichen Hand zu rechnen.

Alles aus einer Hand

Batigroup, als börsenkotierte Unternehmung mit den drei Standbeinen Generalunternehmung, Infrastrukturbau und Tunnelbau, vereinigte unter einem Dach das traditionelle Bauhandwerk mit Ingenieurwissen und Managementkompetenz. Zschokke, ebenfalls als börsenkotierte Gruppe, verfügte über eine beachtliche Anzahl an Unternehmen, die zur Hauptsache in den Bereichen Generalplanung, General- und Totalunternehmung,
Engineering, Bauproduktion und Immobilien-Dienstleistungen tätig waren. Durch einen Zusammenschluss, so die Vision, würde ein Baukonzern entstehen, der von der Bauplanung bis zur Immobilienbewirtschaftung alles aus einer Hand anbieten könnte. Dank seiner Grösse wäre der neue Konzern zudem in der Lage, grössere unternehmerische Risiken einzugehen, etwa bei der Beteiligung an internationalen Partnerschaften oder bei Grossprojekten im In- und Ausland.
Erste Gespräche über eine mögliche Fusion fanden im Spätsommer 2005 statt. Batigroup beschäftigte damals 3500 Mitarbeitende und erzielte einen Umsatz von 1,14 Mrd Fr.; Zschokke erwirtschaftete mit etwas über 3000 Mitarbeitern einen Umsatz von 1,64 Mrd Fr. Der Zusammenschluss erfolgte also, wie die beiden Bauunternehmen am 15. November 2005 bekannt gaben, «aus einer Position der Stärke heraus». Implenia
gedenke, wurde weiter erklärt,
die Kosten- und Technologieführerschaft in der Schweiz zu übernehmen und dadurch die Wettbewerbsposition des Unternehmens im In- und Ausland zu stärken.
Erreicht werden sollte dieses ehrgeizige Ziel durch die Konsolidierung einzelner Bereiche, eine führende Stellung im IT-Bereich und in der Prozessreorganisation.

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Kein Routinegeschäft

Für Capgemini war der Auftrag sowohl «business as usual» als auch nicht. Zwar gehören Post-Merger-Integrationen und strategische Transformationen zu den Kerngebieten von Capgemini Consulting. Als spezielle Herausforderung erwies sich aber die ungewöhnlich kurze Projektlaufzeit von weniger als zehn Wochen (in der Pre-Closing-Phase). «Ausserdem hatten wir es mit zwei Fusionspartnern zu tun, die bisher als direkte Wettbewerber aufgetreten waren», erklärt die Projektverantwortliche Petra Rumpf, Vice President Capgemini Schweiz. «Dies und die sehr unterschiedlichen Führungskulturen stellten hohe Anforderungen an die Programmsteuerung und das Change Management.»
Während die Komplexität des Implenia-Zusammenschlusses geringer ausfiel als bei anderen, in der Regel über Landesgrenzen hinweg agierenden Mandaten, war diesmal eine umfassende Transformation geplant, über alle Bereiche inklusive IT hinweg. Da eine sehr frühe Übergabe der Projektsteuerung an Manager von Implenia von Anfang an beabsichtigt war, waren die involvierten Teams entsprechend gross: Über 40 Mitarbeitende von Implenia hatten ständig mit mehr als zehn Beratern von Capgemini zu tun.

Wichtiger Faktor: Vertrauen

Natürlich hätte die Fusion auch ohne externe Berater durchgeführt werden können, bestätigt Implenia-CEO Christian Bubb. «Die Frage ist bloss: Mit welchem Resultat?» Für eine Fusion dieser Grösse und Komplexität, die zudem in derart kurzer Zeit durchgeführt werden sollte, hätten die personellen Ressourcen der Fusionspartner nicht ausgereicht. Schliesslich waren alle internen Schlüsselpersonen bereits ausreichend vom Tagesgeschäft beansprucht. Die Wahl fiel auf Capgemini, weil Bubb bereits seit 1997 mit diesem Beratungsunternehmen zusammenarbeitete. Die Dauer der erfolgreichen Zusammenarbeit sei dabei wichtiger als der Name der Beratungsfirma, erklärt Bubb, «ich brauche jemanden, der unsere Firma und unsere Strukturen kennt, der weiss, wie wir ticken.» Diese Kontinuität fand er in Petra Rumpf, die ihn schon während seiner Zeit als CEO von Zschokke bei der strategischen Konzernentwicklung und bei der Vorbereitung des Mergers unterstützt hatte.

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Klar erwiesener Effekt

Der Return on Consulting ist nach Ansicht der Implenia-Konzernleitung klar erwiesen. Bereits anlässlich der Medienkonferenz zum 1. Halbjahresabschluss im September 2006 erklärte Bubb: «Die Entwicklung von Implenia im 1. Halbjahr bestätigt unsere hohen Erwartungen, die wir in den Zusammenschluss der beiden Unternehmen gesetzt haben. Sowohl in Bezug auf die Umsatz- und Ertragsentwicklung als auch bezüglich der nachhaltig erzielbaren Synergien (…) sehen wir uns in unseren hochgesteckten Erwartungen bestätigt.»
Zur Freude der Finanzabteilung konnten auch die errechneten Einmalkosten der Fusion in der Höhe von 45 bis 50 Mio Fr. eingehalten werden. Aufgrund der guten Baukonjunktur und des hohen Auftragsbestands mussten die Kapazitäten in wesentlich geringerem Ausmass als ursprünglich angenommen angepasst werden. Da der Erfolg des Unternehmens inzwischen Begehrlichkeiten weckte, musste das Abwehrdispositiv verstärkt werden.
Asco Award 2007

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«Best Business Transformation»

Nachhaltigkeit
Die von der Asco (Association of Management Consultants Switzerland) als Verband der Schweizer Unternehmensberater 2005 lancierten Themen «Return on Consulting» und «Beitrag zum Werkplatz Schweiz» sollen nachhaltig sichtbar gemacht und verankert werden.

International
Wie auch in anderen europäischen Ländern wird in der Schweiz in einem jährlich wiederkehrenden Prozess die beste und nachhaltigste Unternehmenstransformation ausgezeichnet. Sie wird von einer namhaften Jury aufgrund messbarer qualitativer und quantitativer Resultate auf ihre systemische Implementierung und auf den nachvollziehbaren Kausalzusammenhang des Beitrags des Beratungshauses überprüft.

Duo
Geehrt werden Kunde und Beratung. Die besten Beiträge werden mit dem Asco-Zertifikat «Excellent Business Transformation» ausgezeichnet, aber nur einem Beitrag wird der Asco-Award «Best Business Transformation» verliehen.

Jury
Bei der Auswahl der Mitglieder wurde darauf geachtet, dass eine ausgeglichene Gruppe aus Industrie, Dienstleistung, Universität, Medien, Beratungsbranche und Asco entsteht.