Führungskräfte im Management und im Marketing sind immer wieder gefordert, Entscheidungen zu treffen. Oftmals sind es die kleinen Themen, für die das Tagesgeschäft schnelle Antworten erfordert. Von Zeit zu Zeit aber bedeutet kluge Führung auch, die grundsätzliche unternehmerische Stossrichtung zu hinterfragen und zentrale strategische Entscheidungen zu fällen. Die Quellen, aus denen Manager für solche Entscheidungen schöpfen, sind letztlich immer gleich: Intuition und Reflexion.

Bei vielen als «echte» Unternehmer gefeierten Persönlichkeiten wie beispielsweise Bill Gates, Steve Jobs oder Nicolas Hayek scheint insbesondere die Intuition, das heisst das Gespür für den Markt, zu dominieren - und in vielen Fällen beweist die Realität, dass sie mit ihrem «Bauchgefühl» richtig gelegen haben.

Reflexion kompensiert Intuition

Die meisten Führungskräfte gehören jedoch nicht zu dieser Ausnahmekategorie von Unternehmern; sie können sich nicht blindlings auf ihre eigene Intuition verlassen. In diesen Fällen bedarf es dann der zweiten Quelle - der Reflexion: Das heisst Analysieren, Kalkulieren und Durchdenken von Alternativen. Eine Abkürzung findet Reflexion im Lernen von anderen. Wie ein Lehrling vom Meister versuchen Führungskräfte, in den Verhaltensmustern besonders erfolgreicher Unternehmen Hinweise für eigenes erfolgreiches Handeln zu entdecken. Da sich die Realität allerdings permanent verändert, suchen diese Führungskräfte immer wieder nach neuen Vorbildern.

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Diese Suche nach Spitzenleistungen begleitet die betriebswirtschaftliche Forschung seit mehreren Jahrzehnten. Das von General Electric in den 1960er-Jahren gestartete PIMS-Projekt (Profit Impact of Market Strategies) widmete sich als eines der ersten der Erforschung von Erfolgsfaktoren. Diese induktiv-statische Analyse der Daten von über 3000 strategischen Geschäftseinheiten verfolgte das Ziel, Gesetzmässigkeiten zu identifizieren, die zu einem überdurchschnittlichen Return on Investment (ROI) führen. Die Forschungsergebnisse unterstrichen unter anderem die Bedeutung des relativen Marktanteils. Auch wenn die PIMS-Studien in der Wissenschaft äusserst kritisch bewertet wurden, verleiteten die Ergebnisse so manchen Konzern zu Übernahmen und Fusionen, um durch Unternehmensgrösse einen entsprechenden Marktanteil zu erzielen. Dass in der Realität dann leider die Fusionen nicht automatisch zu einem hohen ROI führten, belegt, dass der Glaube an schematische Marktgesetze irreführend sein kann und gegebenenfalls auf Scheinkorrelationen beruht.

In den 1980er-Jahren publizierten Thomas J. Peters und Robert H. Waterman das inzwischen über 5 Millionen Mal verkaufte Buch «In Search of Excellence», in dem sie die Erfolgsfaktoren von 43 Unternehmen qualitativ herausarbeiten. Hier zeigte sich nur kurze Zeit später, dass Erfolg nicht etwas Dauerhaftes ist, sondern immer wieder neu erarbeitet werden muss. Zahlreiche ursprüngliche Erfolgsunternehmen wie Atari, Data General, NCR oder Wang waren kurze Zeit später alles andere als erfolgreich, manche gingen gar in Konkurs. Dies war für Merrill R. Chapman 2006 Anlass genug, ein Buch mit dem Titel «In Search of Stupidity» zu veröffentlichen.

Neben diesen beiden Klassikern gab es unzählige weitere Versuche, Erfolgsgeheimnisse von Unternehmen zu analysieren. So ging Hermann Simon 2007 mit seinen «Hidden Champions» den Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer auf den Grund. Von diesen weniger im Rampenlicht stehenden mittelständischen, aber dennoch global erfolgreichen Unternehmen könne man lernen: Ihre Wettbewerbsvorteile beruhten weniger auf Kostenvorteilen, sondern eher auf Produktqualität, Innovation, Liefertreue, Beratung und Kundennähe. Basierend auf einer internationalen Marketing-Erfolgsstudie veröffentlichte die Universität St. Gallen unter dem Titel «Best Practice in Marketing» 1998 ebenfalls ein Herausgeberwerk mit Fallstudien von exzellentem Marketing von Unternehmen. Während einige der präsentierten Marketing-Erfolgsgeschichten auch heute noch aktuell sind, so die Kundenbindung der Migros oder die Leistungspflege des Golf durch Volkswagen, sind andere damals hervorragende Betriebe wie die legendäre Swissair oder die innovative Porzellanfabrik Langenthal inzwischen Geschichte.

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Von erfolgreichen Firmen lernen

Diesen November wird in Zusammenarbeit mit der Gesellschaft für Marketing (GfM) erneut ein Herausgeberwerk der Universität St. Gallen erscheinen, das 14 Fallstudien derzeit erfolgreichen Marketings von Unternehmen präsentiert. In diesem Werk werden beispielsweise die Kundenbindung bei Nespresso, der Einsatz von Social Media bei IBM, die globale Markenführung bei Unilever oder die Innovationsstrategie von Mammut diskutiert. Welchen Sinn ergibt es, mag man sich fragen, erneut exzellente Marketing-Praktiken zu präsentieren - ohne die Gewissheit, dass diese dauerhaft sein werden?

Eine Antwort gibt der gemeinsam von der Universität St. Gallen, der GfM sowie Partnerunternehmen im Rahmen des Forschungsprogramms «Best Practice in Marketing» entwickelte aufgabenorientierte Marketing-Ansatz, der sich in Lehre und Praxis vielfach bewährt hat. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht das Management der vier Kernaufgaben im Marketing, das heisst das Erschliessen und Ausschöpfen von Kunden- und Leistungspotenzialen (siehe Tabelle).

Der Titel «Best Practice» darf nicht in dem Sinne verstanden werden, dass die jeweils dargestellten Firmen für sich beanspruchten, in jedem Fall die Besten zu sein. Vielmehr veranschaulichen die Erfolgsunternehmen exemplarisch das stetige Streben führender Unternehmen, mit Hilfe marktgerichteter und marktgerechter Unternehmensführung profitable Wachstumsquellen zu erschliessen.

Die Suche nach Spitzenleistungen darf nicht mit einem Streben nach Patenterfolgsrezepten gleichgesetzt werden - dafür unterscheiden sich Märkte sowie Unternehmensstrukturen und -kulturen zu sehr. Dennoch bietet das Studium von «Best Practice» ein enormes exploratives Potenzial, um die Reflexion als Basis fundierter eigener Marketing-Entscheidungen zu vertiefen. Und vielleicht führt die Analyse von Spitzenleistungen bei der einen oder anderen Führungskraft auch dazu, durch Übertragung ausgewählter Ideen und Ansätze auf die eigene Unternehmenssituation Kreativität freizusetzen, die sogar die Intuition unterstützt.

Mit anderen Worten: «Best Practice in Marketing» können Intuition und Reflexion als Basis von Managemententscheidungen unterstützen, nicht jedoch den Marketing-Erfolg garantieren.