K.S. ist Ingenieur und Leiter eines eigenständigen Unternehmensbereichs in einem grossen Industriekonzern. Eines der beiden Standbeine der Geschäftseinheit ist deutlich kleiner als das andere und seit Längerem unter Beschuss der Bereichsmitglieder. Das unattraktive Segment sei einfach bei ihnen «angehängt» worden, monieren sie. Die Stimmung in beiden Bereichen der Business Unit ist entsprechend tief abgesunken, die Motivation ebenso, vor allem bei der kleineren Einheit.

Wie soll K.S. mit der verworrenen Situation umgehen? Er hat sich zwar in seiner bisherigen Laufbahn viel Wissen angeeignet, aber eine systematische Vorbereitung auf die vielen Facetten einer Gesamtverantwortung hat nicht stattgefunden. Neben erlernten Kompetenzen benötigt er deshalb vor allem noch Erfahrungswissen. Er muss diese Erfahrung nun entweder extern hinzuziehen (Berater) oder sich selber beschleunigt zuführen (Weiterbildung).

Bei solchen Problemstellungen greifen viele Personalabteilungen auf herkömmliche Rezepte zurück und schicken ihre Manager in einen Executive-MBA-Lehrgang. Ein solches Diplom würde dem Bereichsleiter K.S. zwar noch mehr Wissen vermitteln, aber nicht unbedingt Erfahrungswissen und Handlungskompetenz für seine ganz spezifische Herausforderung.

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Im vorliegenden Beispiel hat K.S. in Absprache mit der Personalabteilung bewusst auf die Variante EMBA verzichtet. Nach eingehender Sondierung des Weiterbildungs-angebots wurde für K.S. schliesslich ein nicht zertifiziertes Programm gewählt, das auf praxisorientierte Erweiterung und Vertiefung des Management-Wissens von Kader der höchsten Rangstufe spezialisiert ist. Der Lehrgang dauert insgesamt acht Monate und ist unterteilt in sechs jeweils einwöchige Präsenzblöcke. In diesen wurden die aktuellen Aufgaben und Herausforderungen aller Teilnehmenden innerhalb ihrer Unternehmen analysiert und diskutiert. Dieser praktische Austausch ist ganz wesentlich für den Erfolg. Zum Ende des Programms hatte K.S. nicht nur wertvolle Einblicke in zusammengerechnet 110 Jahre Führungserfahrung aus verschiedenen Firmen und Führungssituationen erhalten, sondern nach einer vorgegeben Methodik auch eine strategische Planung für seinen Bereich erarbeitet.

Bei K.S. läuft seither ein wesentlicher Teil des Verkaufs der kleinen Abteilung über den Verkaufskanal der grösseren. Sämtliche Team-Mitglieder haben realisiert, dass sie mit beiden Einheiten zusammen viel mehr Erfolg erzielen können als nur mit ihrer eigenen. Gleichzeitig mit der betriebswirtschaftlichen Wissens-auffrischung in zentralen Themen wie Marketing, Finanz oder Human Resources gewann K.S. dank des Lehrgangs ein besseres Verständnis für das Zusammenwirken der verschiedenen Unternehmensbereiche. Und ganz wesentlich: Diese Erkenntnis stärkte seine Selbstsicherheit bei der Durchsetzung von Bereichsanliegen innerhalb des Konzerns.