Die Banken weisen laufend Rekordgewinne aus. Ist bei diesen guten Margen die Kostenreduktion über effizientere IT-Strukturen überhaupt ein erstrangiges Thema?

Paul Erni: Bei den Banken wird in guten Jahren viel Geld in die IT investiert und in schlechten Jahren entsprechend weniger. Die Kantonalbanken und die Regionalbanken geben derzeit grosse Summen für neue Core-Banking-Systeme aus. Bisherige Kooperationen in der Verarbeitung werden aufgelöst und durch neue ersetzt. Es soll ein Service-Zentrum bei den Regionalbanken entstehen, und gleichzeitig spannt die Zürcher Kantonalbank mit der Waadtländer Kantonalbank zusammen. Im Bereich der Kernbankensysteme haben sich Avaloq und Finnova etabliert. Dazu kommen die kleineren Anbieter wie Legando. Auch bei den Grossbanken wird im grossen Stil investiert, zum Teil mit Entwicklungszentren in Indien und neu auch in China. Bei den Privatbanken gibt es unterschiedliche Stossrichtungen hin zu Kernbanken- oder Frontbankensystemen.

Wo liegen die Schwerpunkte?

Erni: Zum einen werden die Backoffice-Systeme erneuert, andererseits wird im Frontbereich in Kundenberater-Arbeitsplätze und Portale investiert ebenso wie in neue Portfolio-Managementsysteme. Dazu kommen Cockpits, die dem Händler bessere Arbeitsbedingungen bieten.

Bei den Gesamtbankenlösungen ist die Umstellung von Eigenentwicklungen auf eine neue IT-Generation erst angelaufen. Kommt es dabei auch zu einer Auslagerung der gesamten Informatikabteilung?

Erni: Wird ein Standardpaket anstelle der bisherigen Eigenentwicklung angeschafft, dann entspricht dies einem Outsourcing. Mittelgrosse Banken sind gezwungen, von der eigenen Informatikentwicklung wegzugehen, weil diese zu teuer ist. Die Kernbankensysteme sind mittlerweile eine Commodity, die kostengünstig installiert werden kann.

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Welche Rolle kommt dem Solution-Provider und Application-Manager beim Wechsel auf neue Plattformen zu? Entspricht das einem Generalunternehmer im Baugewerbe?

Erni: Der Vergleich mit einem Generalunternehmen in der Bauindustrie ist nicht falsch. Zu unseren Aufgaben gehört es, diese neuen Systeme im Auftrag des Kunden zu implementieren. Wir haben beispielsweise elf Regionalbanken innert sieben Monate auf Finnova transferiert und unterstützten die Graubündner Kantonalbank sowie die VP Bank in Vaduz. Dazu kommen weitere Projekte in diesem Bereich. Die zugekaufte Standardsoftware wird mit der eigenen Systemlandschaft vernetzt und gemäss den Bedürfnissen des Kunden parametrisiert.

Übernehmen Sie dabei die gesamte Umsetzungsverantwortung oder operieren Sie vorwiegend als Berater?

Erni: Die Umsetzungsverantwortung liegt bei uns. Wir können solche Aufgaben als Generalunternehmer ebenso abwickeln wie im Werkvertrag, mit oder ohne Kostendach. Der Kunde entscheidet, wie er mit uns zusammenarbeiten will.

Können die Produzenten von Hard- oder Software solche Aufgaben nicht selbst übernehmen?

Erni: In der IT-Industrie konzentrieren sich die Produzenten immer mehr auf die Weiterentwicklung ihrer Technologie und der Software. Der Partner für die Implementierung, sprich der Baumeister, baut die einzelnen Backsteine zusammen und erstellt das «Informatikhaus».

Viele Banken agieren nicht nur in der Schweiz, sondern verfügen über ein internationales Netzwerk. Kooperieren Sie in diesem Fall bei der Implementierung von neuen Lösungen mit ausländischen Partnern?

Erni: Entweder begleiten wir unsere Kunden ins Ausland oder wir arbeiten mit Partnern vor Ort zusammen.

Die Banken klagen darüber, es sei schwierig geworden, die notwendigen IT-Spezialisten zu rekrutieren. Machen Sie ähnliche Beobachtungen?

Erni: Ja, wir sind je nach Berufsgattung mit den gleichen Problemen konfrontiert. Das SAP-Know-how etwa finden wir fast nur in Deutschland. Im Bereich Core Banking ist es schwierig mit ausländischen Leuten zu arbeiten, weil sie selten über ein vertieftes Bankwissen verfügen. Entsprechend ist der Arbeitsmarkt eingeengt.

Besteht für einen Generalunternehmer wie die BS Group nicht die Gefahr, dass junge Fachleute nach kurzer Zeit zu den Banken abspringen?

Erni: Das gehört zum Los eines Beratungsunternehmens. Wir bieten jungen, flexiblen Leuten die Möglichkeit, innert kürzester Zeit verschiedene Banken kennen zu lernen. Oft werden sie danach von unseren Kunden auch abgeworben. Frühere Mitarbeiter sind für uns aber auch potenzielle Auftraggeber. Das ist ein «give and take».

Was unternehmen Sie zur langjährigen Bindung Ihrer Mitarbeiter?

Erni: In der Krisensituation von 2003 und 2004 haben wir alles unternommen, um unseren Leuten den Arbeitsplatz zu sichern und neue Spezialisten einzustellen. Nun können wir auf eine entsprechende Loyalität setzen.

Das technologische Umfeld verändert sich laufend. Wie halten sich Ihre Leute punkto Wissensstand à jour?

Erni: Mit Weiterbildung, sei dies mittels Kursen, Worksshops oder «on the job». Dazu gehören herausfordernde Projekte in allen Bereichen.

Wie hoch sind diese Aufwendungen gemessen am gesamten Honorarumsatz?

Erni: Zwischen 10 und 15%.

Woher kommen Ihre Spezialisten? Sind das in erster Linie Wirtschaftsinformatiker, die bei Banken langjährige Erfahrungen gesammelt haben?

Erni: Die neuen Technologien sind sehr hochschullastig, deshalb haben wir es vor allem mit Absolventen der ETH zu tun. Bei den Businessanalysten finden wir demgegenüber meist erfahrene Mitarbeiter mit einem ausgeprägten Know-how im Bankwesen. Zudem haben wir eigene Informatiklehrlinge, die wir in unseren Projekten ausbilden. Die Mitarbeiter decken ein breites Spektrum ab: Vom Universitätsabgänger über den Fachhochschulabsolventen bis zum Praktiker.

Früher waren die Informatikchefs in den grossen Banken direkt in der Konzernleitung vertreten. Welche Stellung kommt dem Chief Information Officer (CIO) heute zu?

Erni: Eine erfolgreiche Bank sollte Informationen unter dem Aspekt des «time to market» möglichst schnell aufbereiten, verarbeiten und kontrollieren. Jedes Produkt muss in das IT-System einfliessen, damit das Management die Risiken jederzeit im Griff hat. Dem CIO kommt in diesem unternehmerischen Schlüsselbereich eine zentrale Rolle zu, die leider nicht überall genügend beachtet wird. Konkurrenzvorteile werden heute über kostengünstige und schnelle Systeme in der Informatik erzielt.

Die Industrialisierung schreitet im Banking rasch voran. Führt diese Aufsplitterung der Wertschöpfungskette letztlich zur kompletten Auslagerung der IT?

Erni: Im Extremfall wird sich das so entwickeln. In den USA gibt es bereits heute die sogenannte Vertriebsbank, die sich einzig auf das Front-Geschäft konzentriert. Mit der Installation von neuen Core-Banking-Systemen werden die Möglichkeiten für das Outsourcing geschaffen.

Wie verläuft der Trend konkret?

Erni: Das ist eine Frage von Kosten und Ertrag. Banken mit hohen Gewinnen können sich mehr eigene IT leisten. Das ist aber nicht matchentscheidend. Ein Geldinstitut muss sich heute einzig und allein an der Kundenfront gegenüber der Konkurrenz differenzieren.

Ist eine ausgelagerte IT kostengünstiger als die firmeninterne Informatikabteilung, speziell bei einem Offshoring etwa nach Indien oder China?

Erni: Bei der Softwareentwicklung entscheiden nicht allein die tieferen Lohnkosten. In Polen etwa waren die IT-Leute vor fünf Jahren noch bedeutend billiger als heute. Um einen Kostenvorteil zu erzielen, muss man jetzt nach Lettland, in die Urkraine oder nach Russland. Selbst in Indien sind die Entwicklungskosten nicht mehr derart günstig wie früher. Heute gehen die Softwarefirmen nach Vietnam und China. In diesen Ländern stehen zehntausende von Hochschulabsolventen mit einer IT-Ausbildung zur Verfügung, während bei uns dieser ETH-Studiengang nach dem Platzen der Internetblase praktisch eingebrochen ist. Das zwingt die grossen Banken, gewichtige Teile, etwa der Programmierung, ins Ausland zu vergeben.

Manche Bankiers schrecken vor kompletten Neuprojekten zurück, weil sie die hohen Kosten und eine lange Implementierungszeit fürchten. Wie beseitigen Sie solche Ängste?

Erni: An erster Stelle steht ein exakt abgefasster Auftrag bezüglich fachlichem Inhalt, Kosten und Timing. Bei Grossprojekten braucht es einen Review Board mit Mitgliedern aus dem Top-Management, der alles minutiös durchzieht.

Sie waren langjähriger CIO bei einer Privatbank. Wo sehen Sie die Gefahrenmomente, dass ein IT-Projekt in Verzug gerät oder gar scheitert?

Erni: Die Ursache für einen Misserfolg lag aus meiner Erfahrung immer bei der mangelnden Auftragsformulierung und am Change Management. Wenn der Benutzer neue Wünsche äussert, muss der Implementator die zusätzlichen Kosten exakt vorausberechnen.

Gibt es präventive Massnahmen, um sich bei laufenden Projekten vor negativen Ereignissen zu schützen?

Erni: Der IT-Strategie sollte immer eine Businessstrategie voranstehen. Zudem muss die Corporate Governance, vom Verwaltungsrat über die Geschäftsleitung bis zum Projekt-Review-Board, funktionieren und über ein umfassendes Reporting zu den Projektarbeiten verfügen.

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Steckbrief

Name: Paul Erni
Funktion: Verwaltungsratspräsident Business Solution Goup, Zürich
Alter: 54
Wohnort: Hedingen
Familie: Verheiratet, zwei Kinder
Ausbildung: Dipl. Wirtschaftsprüfer

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Business Solution Group

Spezialist
Die Business Solution Group, Zürich, ist ein Solution-Provider und Application-Manager mit über 180 Informatik- und Business-Spezialisten. Die finanziell unabhängige Gruppe erzielte im letzten Jahr einen Umsatz von 36 Mio Fr. Nebst den angestammten Geschäftsfeldern Core Banking, Front Banking, Technology Innovation und Application Services sind neu die Bereiche SAP Solutions und Infrastruktur dazugekommen. Zu den Kunden gehören Finanzdienstleister, Versicherungen, Industriefirmen und die öffentliche Hand.