Was hat Paul A. Volcker bei der Swiss Re zu suchen? Der ehemalige Chef der amerikanischen Notenbank und heutige Kassenwart über den Holocaust-Bankenvergleich berät und unterstützt Swiss Re in den USA. «Seine Erfahrung und sein Fachwissen über die amerikanische Geschäftswelt, die Gesetzgebung sowie seine philanthropischen Aktivitäten werden für uns von grossem Nutzen sein», ist Pressesprecher Michael McNamara überzeugt. Wie Swiss Re jedoch vom Consulting des insgesamt achtköpfigen Gremiums, bestehend aus Führungspersönlichkteiten aus der Wirtschaft, konkret profitiert, kann McNamara nicht sagen. Dafür existiere der Advisory Board noch nicht lange genug. Die Rückversicherung hat den Rat der «acht Weisen» erst im vergangenen August ins Leben gerufen.
*Tiefe fehlt*
Mehr Erfahrung hat die Credit Suisse Group. Ihr VR und das Management lassen sich schon seit über drei Jahren von 33 meist populären Beiräten, die in einen nationalen und einen internationalen Rat aufgeteilt sind, beraten. Doch auch bei der Grossbank hat man offenbar heute noch nicht genau ausgemacht, inwiefern die berühmten Köpfe, wie der deutsche Ex-Bundeskanzler Helmut Kohl (Mitglied bis 2000) oder Ulrich Bremi, in ihrer Consultingarbeit brilliert haben. Sprecher Andreas Hildenbrand kann jedenfalls nicht beurteilen, was die Gremien konkret bringen. Die Aufgaben, die sie zu erfüllen haben, sind denn auch vage gestellt und weit gesteckt: «Sie diskutieren Themen, die die Rahmenbedingungen für die CS-Aktivitäten in den einzelnen Ländern wesentlich beeinflussen», so Hildenbrand. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse sollen es dem Management und dem VR ermöglichen, strategische Weichenstellungen frühzeitig vorzunehmen. So hatten die Mitglieder des nationalen Boards auch schon Gesundheitsthemen zur Diskussion, wie Mitglied Felix Gutzwiller ausführt. Der Leiter des Zürcher Instituts für Sozial- und Präventivmedizin «konnte nicht nur viel zum Thema einbringen, sondern auch davon profitieren». Dem Unternehmen selbst jedoch haben die Gesundheitsgespräche bis anhin offensichtlich nichts gebracht.
Überflüssig sind Beiräte aber nicht nur, weil sie oft über Themen beraten, die keinen direkten Bezug zum Unternehmen haben. Auch das Resultat der Diskussionen und der Beratung ist bei Gremien, die nach dem Prinzip mehr Prominenz als Kompetenz zusammengesetzt sind, schwer verwertbar. Das liegt einerseits daran, dass Persönlichkeiten mit höchst unterschiedlichem Know-how und unterschiedlichen Erfahrungen in den Räten sitzen. Zum anderen werden diese Berühmtheiten aus Wirtschaft und Politik meist derart von ihren beruflichen Pflichten und einer Unzahl anderer Mandate absorbiert, dass ein seriöses Engagement in einem Beirat kaum möglich ist und wohl selten Priorität hat.
«Beiräte sind Alibi-Räte, sie kosten zwar viel, aber bringen nichts», sagt
deshalb ein Beirat des Aussenwirtschaftsförderers Osec Business Network Switzerland, das ungenannt bleiben möchte. «Je berühmter die Mitglieder sind, desto stärker steigt die Gefahr, dass sie nichts tun.» Die Mitglieder selbst können dennoch profitieren: Das Mandat ist meist finanziell lukrativ und bietet Gelegenheit, das eigene Beziehungsnetz enger zu knüpfen ? ohne grosse Gefahr, in Teufels Küche zu geraten. Denn Beiräte sind anders als Verwaltungsräte nicht haftbar und werden von der Öffentlichkeit kaum wahrgenommen.
*Sind sie das Geld wert?*
Bei dieser einseitigen Nutzen-Verteilung fragt sich, warum die Firmen ihre institutionalisierten Consultants nicht ebenso von der Honorarliste streichen wie in letzter Zeit viele ihrer Mitarbeiter. «Wir brauchen unsere Mitglieder als Botschafter für unsere Tätigkeit. Sie machen dies ehrenamtlich», verteidigt Osec-Beiratspräsident und Aufsichtsratmitglied Beat Fenner sein 26-köpfiges Gremium.
Anders bei der CS: Ein Beirat verdient hier eine Jahrespauschale von 100 000 Fr. in Form von Aktien. Das findet Felix Gutzwiller vertretbar. Ob er und seine Ratskollegen das Geld auch wert sind, will er allerdings nicht kommentieren. Doch genau diese Frage stellt man sich jetzt bei der CS: Die Bedeutung des Rates wird überprüft, eine Auflösung kann nicht ausgeschlossen werden. Ulrich Bremi hat sich bereits Gedanken zur Zukunft gemacht: Er überlegt sich, ob Advisory Boards nicht flexibler werden sollten: «Es wäre eventuell von Vorteil, wenn die Gremien für spezifische Themen bestimmt würden.»
Diese Idee ist nicht neu. Eine Vielzahl von Unternehmen hat themenfokussierte Beiräte zusammengestellt. Diese sind weniger ein Sammelbecken für schillernde Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Politik, denn hier ist, der klaren Aufgabenstellung wegen, Fachkompetenz gefragt. So hat die Zürcher Biotechfirma Cytos mit dem Nobelpreisträger Rolf Zinkernagel zwar einen bekannten Kopf in ihrem fünfköpfigen wissenschaftlichen Gremium, das die internen Projekte diskutiert. Zinkernagels Publizität ist aber mit seinem Wissen verbunden, das er bei Cytos einbringt. «Ich will nicht in fachfremden Beiräten mitmachen», sagt Zinkernagel, «bei Cytos kann ich zur Materie etwas beitragen» ? damit an den richtigen Projekten geforscht werde.
*Finanzexperten analysieren*
Der Befestigungstechnikkonzern Hilti lässt seine Investmentstrategie von drei Finanzexperten durchleuchten. «Das Finanzgeschäft ist unser zweites Standbein. Seine Bedeutung hat uns veranlasst, unsere Strategie periodisch kritisch überprüfen zu lassen», begründet Pressesprecher Heinz Müller. Ein Konzern-Beirat, der sich auch mit technischen Fragen beschäftigt, ist für Müller indes nicht sinnvoll. «Um das Kerngeschäft kümmern sich über 14 000 Mitarbeiter, die in ständigem Kontakt mit den Kunden stehen, hier brauchen wir keine externen Berater.»
Themen-Boards haben neben konkretem Nutzen einen weiteren Vorteil: Sie kosten weniger als Konzernbeiräte. Denn sie sind kleiner und werden nicht pauschal, sondern lediglich nach Aufwand bezahlt.

Auch interessant