GESUNDHEITSMANAGEMENT .

Die unternehmerische Antwort auf dieses Dilemma heisst Deckungsbeitragsrechnung, in der die Personalkosten im Verhältnis zum Ertrag je Objekt oder Teilobjekt aufgezeigt wird. Ist man mit der Rapportierung und der EDV soweit, diese auch verzugsarm erheben zu können, stellt sich die Frage nach den Einflussgrössen auf eben diesem Deckungsbeitrag. Fokussiert man die Kostenseite, also den Personalaufwand, werden die Lohnkosten der Führung und der Administration, Schulungsaufwand, Ineffizienz durch mangelnde Planung und Organisation sowie unproduktive Stunden durch Absenzen im Falle von Krankheit und Unfall genannt. Die Unproduktivität infolge Krankheit und Unfall wird aber in sehr vielen Betrieben als gegeben und nicht beeinflussbar taxiert. Dies stimmt nur in wenigen Fällen.

Wirkungskette «Krankheit»

Es gilt als arbeitspsychologisch erwiesen, dass die Arbeitsplatzqualität in ihrer komplexen Vielfältigkeit einen wesentlichen Einfluss auf die Anzahl Krankheitstage im Unternehmen hat. Diese Arbeitsplatzqualität setzt sich aus sehr verschiedenen Einzelfaktoren zusammen: Unternehmensspezifische Unternehmenskultur, Partizipation am Unternehmenserfolg, Wertschätzung durch Vorgesetzten, Unternehmensentwicklung, Prozessklarheit, Güte des Managementsystems usw.

Arbeitplatzspezifische Stellenbeschrieb und eigene Voraussetzung, Umgebung, Arbeitsinstrumente, Hilfsmittel, Witterung, Weiterbildung, Aufstiegschancen usw. Emotionale Bindung, persönlich-privates Umfeld, Work-Life-Balance usw.

Dies bedeutet, dass beispielsweise eine Stelle ohne Aufstiegschancen und wenig emotionale Bindungskraft bei gleichzeitiger schlechter Unternehmenskultur vergleichbar höhere echte oder auch vorgetäuschte Krankheitsabsenzen ausweist. Diese Faktoren der Arbeitplatzqualität zu verbessern oder auf gutem Niveau zu halten, gehört zur guten Geschäftsführung, neudeutsch auch mit Begriffen wie Best Practice oder Business Excellence umschrieben. Deren Ausprägung sind sehr branchen- und unternehmensspezifisch. Doch ist das alles? Nein, und so liest man etwa Stelleninserate grosser Unternehmen in unserer Branche, welche die Suche nach sogenannten Case-Managern im Personalwesen zum Ziel haben. Was ist damit gemeint?Ein Case-Manager ist ein Fachmitarbeiter, welcher sich zum Beispiel im Falle einer Krankheit um den Mitarbeiter «kümmert», um dessen Rückkehr dem Fall entsprechend möglichst bald herbeizuführen. Es geht hier nicht darum, dem Mitarbeiter plump und mit Druck nahe zu legen, bald wieder zur Arbeit zu erscheinen, sondern einen dem Qualitätsmanagementsystem vergleichbaren Prozess in Gang zu setzen, sodass der Mitarbeiter weiss, dass man seine Absenz vermerkt hat, dass man Mitgefühl zeigt, ihm den weiteren Prozess erklärt und auch medizinische Hilfe anbietet, ihn berät oder bei einem schweren Schicksalsschlag auch einen Krankenhausbesuch abstattet oder Blumen schickt. So hat der «echte» Kranke ein gutes Gefühl der Solidarität und wird statistisch gesehen schneller arbeitsfähig. Weitere Massnahmen sind ein Telefongespräch mit dem behandelnden Arzt. Dieser kann zwar wegen des Arztgeheimnisses keine Aussage zum Patienten selbst machen, wird sich aber gerne erklären lassen, welcher Belastung der Patient wirklich ausgesetzt ist und ob ein Schonarbeitsplatz nicht dessen Arbeitsfähigkeit ermöglicht. Hat man Zweifel an der Aufrichtigkeit des eigenen Mitarbeiters, empfiehlt sich ein Beizug eines Vertrauensarztes. Dies ist aber ein aufwendiger und arbeitsrechtlich nicht ganz problemloser Ansatz, den es mit einem Anwalt oder einem entsprechend erfahrenen Arzt vorgängig zu besprechen gilt.

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Behutsames Vorgehen

Nachdem wesentliche Arbeitsschritte des Case-Managers geschildert wurden, stellt sich nun die Frage, wie ein solches System aussieht und wie es implementiert werden kann. Für die Einführung eines solchen Systems muss man sich folgender Dinge bewusst sein:

Ressourcen Der Prozess macht nur als Ganzes Sinn und verlangt nach personellen Ressourcen. Der Autor schätzt diesen Aufwand für den Case-Manager alleine mit etwa einer Stunde pro Woche bei 150 Mitarbeitenden. Finanzbuchalterische Kompetenz Wichtige Eingangsgrösse dieses Prozesses sind die Krankheitsstatistiken. Je grösser das Unternehmen ist, desto eher müssen EDV-Reports geschrieben werden, um noch an die Datenbasis zu kommen. Schulung/Involvement Alle Stufen der Unternehmung müssen auf das Thema sensibilisiert werden. Es soll auch keine Misstrauenskultur entstehen, und die Prozesse müssen klar definiert und stufengerecht geschult werden.

Zeitplan und Erfolgsmessung

Unternehmen, welche ein aktiv gelebtes Managementsystem bereits eingeführt haben, z.B. ein Arbeitssicherheitssystem nach OHSAS 18001, haben entsprechende Projekterfahrung und kennen den Zeitbedarf, den es braucht und die Risiken die man eingeht, wenn ein solches System im eigenen Unternehmen etabliert werden soll. Der Zeitplan einer solchen Einführung erstreckt sich bis zur vollen Systemwirksamkeit über drei bis fünf Jahre. Die Einführung der Prozessstrukturen und die Anpassung des Reporting können hingegen wenige Monate bis zu einem Jahr in Anspruch nehmen. Es ist nicht bekannt, dass ein Unternehmen je keinen Nutzen aus der Einführung eines solchen Systems gezogen hätte. Anderseits birgt die Einführung auf eigene Faust ohne fachliche Unterstützung Risiken. Diese liegen in der langen Zeitdauer bis zur Wirksamkeit, der Veränderung der Unternehmenskultur zum Negativen hin, in der Schaffung überkomplizierter Prozessstrukturen und des sehr aufwendigen oder kaum aussagekräftigen Reporting. Grundsätzlich ist wegen der langen Einführungsfrist die Erfolgsmessung schwierig, weil im gleichen Zeitraum auch andere Faktoren der Arbeitplatzqualität, z.B. höherer wirtschaftlicher Druck, das System «Unternehmen» im gleichen Masse beeinflussen können. Leider sind Branchenzahlen schwer verfügbar oder vergleichbar und dennoch gelten die Anzahl Fehltage pro Mannjahr als eine aussagekräftige Grösse.