Die Nachricht war erst wenige Stunden alt: Oswald Grübel, ehemaliger Chef der Grossbank Credit Suisse, übernimmt das Ruder der angeschlagenen Konkurrentin UBS. Da ging bei den 75000 UBS-Angestellten zeitgleich eine E-Mail ein, von ganz oben. CEO Grübel hat sich zu Wort gemeldet und sagt, wer er ist, was er kann und was er will - ohne Prognosen abzugeben oder Erwartungen zu schüren. «In der E-Mail habe ich auszudrücken versucht, dass ich Einsatz und Verständnis von jedem brauche, um die Bank wieder auf guten Weg zu bringen», sagte Grübel einige Wochen später in einem Interview.

Unter Strategieberatern gilt Grübels erster Schachzug als mustergültig. Fakten - «nur damit können Sie Vertrauen gewinnen», sagt Christoph Winterer, Partner im Zürcher Büro der Strategieberatung Bain&Company. «Spekulationen über sich, andere oder die Gesamtlage dagegen erweisen sich fast immer als Bumerang. Denn Sie wissen nie hundertprozentig, was passieren wird.»

Grübels Vorgänger Marcel Rohner liess die Öffentlichkeit immer wieder wissen, dass er ein Licht am Ende des Tunnels sehe - und signalisierte damit, dass sich auch die Lage bei der UBS bald stabilisieren könnte. Doch diese Hoffnungen wurden immer wieder enttäuscht. So sollte die Bank laut Rohner bereits 2009 in die Gewinnzone zurückkehren. Doch dieses Ziel relativierte Grübel gleich in einem seiner ersten Interviews. Auf einen Zeitpunkt, wann die UBS wieder nachhaltig profitabel arbeite, wollte er sich nicht festlegen. «Wenn es nur Faktoren gäbe, die ich selber bestimmen kann, würde ich sagen: In zwei bis drei Jahren.»

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ABB: Bravourös saniert

Ein Paradebeispiel für erfolgreiche Vertrauensbildung ist die Arbeit von ABB-Sanierer Jürgen Dormann. Mehr als 9 Mrd Dollar Schulden, unberechenbare Asbestklagen und eine unübersichtliche Firmenstruktur lasteten auf dem schweizerisch-schwedischen Konzern, als Dormann im Herbst 2002 neben dem Amt als VR-Präsident auch die operative Führung übernahm. Der Manager, den die «Financial Times» als «einen der radikalsten Manager» bezeichnete, zauderte nicht, sondern vereinfachte die Organisation, senkte mit gezielten Devestitionen die Schuldenlast und trieb die Lösung des Asbestproblems voran.

18 Monate später hatte Dormann den Turnaround geschafft. In einem Interview sagte der Sanierer zum Thema Vertrauen: «Die ABB-Crew ist in hohem Masse verunsichert gewesen. Ich glaube, mein Verdienst ist es, der Mannschaft wieder eine Richtung gegeben und den Ton gesetzt zu haben.» Das habe viel mit Motivation und Kommunikation zu tun gehabt. «Um die gesteckten Ziele zu erreichen, haben wir intern die Ziele, die Instrumente und die Kontrollen transparent kommuniziert.» Fakten intern transparent kommunizieren - was einfach klingt, ist laut Bain-Berater Christoph Winterer harte Arbeit: «Zu viele Manager scheuen den gewaltigen Aufwand, sich zunächst eine solide Faktenbasis zu schaffen.» Zu häufig erliegen sie der Versuchung, vorschnell mit «Good News» an die Öffentlichkeit zu gelangen, statt den Blick nach innen, auf das eigene Unternehmen zu richten. «In einer Krise muss die Führung zunächst alles hinterfragen; auch was bisher als absolut richtig galt.»

Swiss: Fatal kommuniziert

So lässt sich erklären, warum es dem ehemaligen Swiss-CEO André Dosé nicht gelang, die Schweizer Fluggesellschaft zum Erfolg zurückzuführen. Im September 2003 benötigte Swiss dringend einen Liquiditätskredit über eine halbe Mrd Fr. - auch rund zwei Jahre nach dem Grounding der Vorgängergesellschaft Swissair trauten Kunden und Lieferanten der Schweizer Airline noch nicht über den Weg. Sie verlangten von der Swiss eine solide Finanzierung. CEO André Dosé wähnte den Betrieb in Sicherheit, als er den Beitritt zur Oneworld-Allianz von British Airways verkündete. Nachdem nun der Allianzbeitritt geschafft sei, «sind wir auf gutem Weg, einen Liquiditätskredit zu bekommen», sagte Dosé. Doch wenig später ruderte er zurück, das Debakel war perfekt: Medien nannten Dosé einen «Mann der zu vielen Worte», verhöhnten seine Kommunikation als «Lachnummer». Die Banken reagierten verstört, die Kreditverhandlungen stockten - wertvolle Zeit verstrich, das Vertrauen bei Kunden, Lieferanten und Angestellten litt ein weiteres Mal.

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Ein halbes Jahr später übernahm Christoph Franz das Amt des glücklosen Dosé. Sein Motto: «Taten statt Worte.» Franz trat selten auf, gab fast keine Interviews - aber hielt Wort: 2005 ging Swiss an die deutsche Lufthansa und fliegt heute in den schwarzen Zahlen. Als grösste Herausforderung bei der Integration in die Lufthansa nannte Franz in einem Interview die Beruhigung der Mitarbeiter: «Sie fragten sich: Habe ich übermorgen noch einen Job?» Nur mit nach innen offener Kommunikation konnte Franz allmählich Vertrauen aufbauen.

«Vertrauen ist eine Brücke zwischen Vergangenheit und Zukunft», sagt Bain-Berater Winterer. «Wer Vertrauen in jemanden oder in etwas hat, dann nur, weil er gute Erfahrungen gemacht hat.» Das ist bei der UBS noch nicht der Fall: CEO Grübel muss erst noch dafür sorgen, dass Investoren, Mitarbeiter und Kunden wieder Gutes zu berichten haben. Seinen Antritt werteten Beobachter als positiv; auch weil sie sich auf ihre Erfahrungen mit Grübel als CS-Retter stützen.