Cicor: Ewiger Turnaround

Für Investoren gilt Brütschs Kündigung als Warnsignal. «Es ist ein schlechtes ­Zeichen, wenn der Finanzchef nach so kurzer Zeit wieder geht», erklärt einer. Dies gelte umso mehr in einer solch schwierigen ­Situation, wie sie Cicor gerade durchmache.

Der Hersteller von Leiterplatten und Lieferant mikroelektronischer Produkte will dieses Jahr den Turnaround schaffen. Er verspricht eine verbesserte Ertragskraft und einen Schub organischen Wachstums. Nicht zum ersten Mal. Bisher freilich blieb der Erfolg aus. In den letzten Jahren restrukturierte Cicor fast pausenlos. Übernahmen, Millionen-Abschreiber und rote Zahlen prägen die jüngste Firmengeschichte. Ein halbes Dutzend verschiedener Chefs gaben sich in den letzten 14 Jahren die Klinke in die Hand. In der zweiten Kaderstufe gab es noch mehr Wechsel. Ehemalige Investoren und Firmenkenner benützen starke Worte. Sie sprechen über Cicor von einer «Patchwork-Firma» und «endloser Flickerei».

Schwierigkeiten gab es schon kurz nach dem Börsengang 1998. Das Unternehmen, das sich damals noch Cicorel nannte, erfüllte die Erwartungen nie. Bis 2003 schrieb es ununterbrochen rote Zahlen. Es stellte damals vor allem Leiterplatten für die Uhrenindustrie her. Das Klumpenrisiko und mangelnde Grösse belasteten. Mit den Mitteln aus dem Börsengang baute die damalige Führung eine neue Produktion in Boudry NE auf. Sie war überdimensioniert und brachte Überkapazitäten. Ein erster Chefwechsel und unzufriedene Aktionäre waren die Folge.

Expansion und Diversifizierung sollten Besserung bringen. Cicorel schloss sich 2004 mit den zwei Leiterplattenherstellern NMS und Photochemie zusammen, um eine neue Marktmacht zu bilden. Aus ­Cicorel wurde die Cicor-Gruppe. Eine ­rasche Abfolge von weiteren Akquisitionen folgte. 2005 kaufte sich die Cicor eine Electronic-Manufacturing-Services-Firma und stieg damit in das Outsourcing-Geschäft ein. Sie übernahm für Auftrag­geber Entwicklung, Konstruktion und Produktion. Später kamen Mikroelektronik-Firmen hinzu. Das Unternehmen bot nun verschiedene Dick- und Dünnschicht-Technologien, Mikromontage, bis hin zur Lieferung elektronischer Module an.

Cicor sei so in der Lage, die Bestückung von komplexen Schaltungen bis zur Montage der Elektronikbauteile in ein Gehäuse anzubieten, sagte der damalige Chef ­Robert Demuth. Die Gruppe sollte als Netzwerk unabhängiger Töchter geführt werden – jede Firma unter dem eigenen Brand. Der ungebremste Expansionsdrang wurde rasch als Erfolg gewertet.

Kaum Synergien, wenig Investitionen

Bloss, das Firmenkonglomerat brachte das gewünschte Wachstum und die Rentabilität nicht. «Die verschiedenen Firmen agierten vollständig unabhängig und teilweise sogar gegeneinander», sagt ein ehemaliger Mitarbeiter. Die Zukäufe seien nicht integriert, das Management der Firmen partiell ausgedünnt und Investitionen seien zu wenig getätigt worden, sagt ein anderer.

Die Zukäufe stellten sich zudem oft als überteuert heraus. Alleine im Jahr 2008 schrieb Cicor fast 30 Millionen Franken Goodwill aus Akquisitionen ab. Wieder wurde der Chef ausgewechselt, der Verwaltungsratspräsident ging. Der Sturz löste eine Palastrevolution aus. Einige Grossaktionäre verlangten die Wiedereinsetzung der Abgetretenen. Die Forderung blieb ohne Erfolg. Daraufhin verkauften die Grossaktionäre ihre Beteiligungen an die deutsche Investmentgruppe HEB. Diese hält seit März 2009 knapp 30 Prozent.

Unter Leistungsdruck

Einige Monate später übernahm der heutige Chef Roland Küpfer die Führung. Er restrukturierte erst einmal weiter und schloss Schweizer Standorte. Über die verschiedenen Firmen führte er eine Dachmarke ein, divisionalisierte die Gruppe und eröffnete für die Asien-Division ein weiteres Produktionswerk in China.

Die operative Ertragskraft hat Küpfer zwar etwas verbessert. «Sie hat jedoch weiteres Potenzial», gibt er selber zu. Auch bei den Wachstumszielen musste er zurückbuchstabieren. Der letztes Jahr für 2015 in Aussicht gestellte Umsatz von 500 Millionen Franken werde wohl erst später erreicht, hiess es im März. Letztes Jahr hatte die Gruppe 178 Millionen Franken umgesetzt. «Cicor existiert in der heutigen Form erst seit zwei Jahren», erklärt Küpfer. Zudem habe die Finanz- und Währungskrise Spuren hinterlassen. «Das konnten wir nicht beeinflussen.»

Jetzt soll sich das Blatt aber definitiv wenden. Grosse Restrukturierungen wie in der Vergangenheit stünden keine mehr an. Küpfer verspricht für dieses Jahr ein organisches Umsatzwachstum von 7 bis 9 Prozent und eine «befriedigende» ­Betriebsgewinnmarge auf Stufe Ebit von 4 bis 5 Prozent. Die neue globale Ausrichtung, eine höhere Produktionskapazität in Asien, der Turnaround in der Leiterplatten-Division und die Dachmarkenstra­tegie würden helfen, die Ziele zu erreichen.

Viel erhofft sich Küpfer auch von der Technologie 3D-MID. Damit werden elektrische Verbindungen auf plastikgespritzte Formen aufgebracht, um unterschied­liche Funktionen auf kleinstem Raum zu erfüllen. Er will damit eine neue Erfolgsgeschichte bilden. «Das Potenzial der Technologie ist sehr gross», sagt er. Die stehe jetzt am Anfang der Industrialisierung.

Ehemalige Mitarbeiter sagen, Küpfer habe die Firma «bedingt neu ausgerichtet» und auch die rechtlichen Strukturen vereinfacht. Es gibt aber nach wie vor skeptische Stimmen. Die 3D-MID-Technologie sei nichts Brandneues, sagt ein Branchenexperte. Konkurrenz auf dem Gebiet gebe es bereits.

Ein ehemaliger Mitarbeiter sagt, «die Firma ist nach wie vor ein Sammelsurium vieler Nischen-Technologien.» Die seien im Einzelnen sehr interessant, aber erzielten in der Summe nicht genügend Wirkung. «Die Frage der kritischen Grösse stelle sich immer noch.»

Küpfer sagt, dass in der Dünnfilmtechnologie noch Potenzial bestehe, die kritische Grösse zu verbessern. Dies, weil Rüstungsgeschäfte ausstünden. Ansonsten seien die entsprechenden Ausgangsgrös­sen für Wachstum in den einzelnen Divisionen erreicht. In China ist eine weitere Produktionsstätte geplant. «Evaluationen sind im Gang.»

Küpfer steht unter Leistungsdruck. Das signalisieren auch Aktionäre. «Kommen die Resultate Ende Jahr nicht, muss man sich fragen, ob die richtigen Leute am Ruder sind», sagt ein Kleinaktionär. Im Moment müsse man das Management aber arbeiten lassen.

Chef Küpfer hat bis Ende Jahr einiges zu tun. Dazu gehört seit kurzem auch die Suche nach einem neuen Finanzchef. Brütsch bleibt noch bis im November.

Die Gruppe: Diversifizierter Nischenplayer