JAN SECHER. Marktbeobachter geben Ihnen geringe Chancen, das Restrukturierungsprogramm «Clariant 2010» (siehe Kasten) allein zu schaffen. Kann die Firma tatsächlich unabhängig bleiben?

Jan Secher:

Die Unabhängigkeit ist zentraler Bestandteil unserer aktuellen Strategie. Langfristig wird sich dies auch für die Investoren auszahlen.

Peter Huntsman, CEO des US-Chemieunternehmens Huntsman, signalisierte diesen Sommer Interesse. Hatten Sie Kontakt?

Secher: Nein.

Auch die deutsche Chemiefirma Lanxess warf Anfang Jahr ein Auge auf Clariant, stufte ein Angebot aber als zu teuer ein. Damals stand die Clariant-Aktie bei über 21 Fr., jetzt ist sie bei 15 Fr. Erwarten Sie einen zweiten prüfenden Blick?

Secher: Ich kommentiere die Aktivitäten meiner Mitbewerber nicht.

Haben Sie Übernahmeangebote erhalten?

Secher: Nein.

Auch nicht von Private-Equity-Firmen?

Secher: Nein.Ist das nicht frustierend?Secher: Weshalb?

Weil der Zustand von Clariant schlimm sein muss, wenn sich nicht einmal Private-Equity-Unternehmen dafür interessieren. Im Allgemeinen schrecken diese Gesellschaften vor «normalen» Restrukturierungsobjekten nicht zurück.

Secher: Generell investieren viele Private-Equity-Unternehmen gerade da, wo sie keine glaubwürdige Strategie sehen und ohne Zusatzanstrengungen nicht an eine Steigerung der Ertragskraft glauben.

Umgekehrt gefragt: Wird Clariant weiter zukaufen? So verstärkten Sie jüngst Ihr Ölgeschäft mit einer Übernahme des kolumbianischen Unternehmens Toschem.

Secher: Kleinere Arrondierungen sind erwünscht, um uns spezifisch zu optimieren. Wir müssen aber weder grössere Zukäufe tätigen, noch grössere Bereiche abstossen, um «Clariant 2010» umzusetzen.

Wonach suchen Sie?

Secher: Es geht zum Beispiel um Verstärkungen der servicegetriebenen Segmente Masterbatches, Coatings, Papier oder Personal Care. Im Masterbatch-Bereich wird es sich wohl um eine geografische Verstärkung handeln. In den anderen Bereichen denken wir eher an Technologiezukäufe.

Werden Sie einen produktgetriebenen Bereich abstossen?

Secher: Dies wäre zu stark vereinfacht. Auch in diesen Segmenten können gute Umsätze und Margen erzielt werden. Es trifft aber zu, dass wir noch einige Geschäfte mit einer nicht ausreichenden Performance haben. Diese werden wir erfolgreich machen, verkaufen oder schliessen.

Gleichzeitig wollen Sie die eigene Innovationskraft verstärken. Was läuft hier?

Secher: Wir arbeiten an neuen Technologien wie kratzfesten Lacken, vor allem aber an besseren Produktionsprozessen. Wenn wir hier die Nase vorne haben, bedeutet das Kostenvorteile im Wettbewerb.

Diese Innovationen sollen den Wert Ihrer Pipeline jährlich um 100 Mio Fr. erhöhen. Ist die Pipeline heute 1,6 Mrd Fr. schwer?

Secher: Ja. Gleichzeitig erreichen wir auch bald das Ziel, dass nicht mehr als 25% unserer Produkte älter als fünf Jahre sind.

Was geschieht, wenn sich diese Strategie doch nicht realisieren lässt?

Secher: Darüber spekulieren wir nicht, denn wir sind davon überzeugt, die Ziele erreichen zu können – auch wenn sie zugegebenermassen ehrgeizig sind.

Wie beurteilen Sie den aktuellen Zustand der Spezialchemiebranche?

Secher: Die letzten 24 Monate waren schwierig. Die steigenden Rohstoff- und Energiekosten haben allenthalben zu Druck auf die Margen geführt.

Das heisst, Clariant muss die Preise anheben. Wie reagieren die Kunden darauf?

Secher: Wir müssen das Vorurteil einiger Kunden bezüglich höherer Preise ändern.Denn für uns bieten sich Wachstumschancen, wenn sich Premium-Kunden für ein hochwertiges Produkt entscheiden – und dafür auch bereit sind, einen etwas höheren Preis zu bezahlen.

Sehen Sie deshalb auch beim neuen EUChemiegesetz Reach langfristige Vorteile?

Secher: Ja. Man muss sich allerdings bewusst sein, dass die entsprechenden Kosten vom gesamten Markt getragen werden müssen. Wir werden die Ausgaben für Reach an die Kunden weitergeben.Das sind mehrere Mio Fr. Was macht Sie so sicher, dass die Kunden das tatsächlich auch schlucken werden?Clariant: Erstens, dass die Kunden die Notwendigkeit für Reach genauso erkennen wie wir und wissen, dass das nicht zum Nulltarif zu haben ist. Und zweitens, weil wir in den letzten zwölf Monaten enorme Anstrengungen unternommen haben, unsere «Pricing Power» zu verbessern. Hier sehen wir bereits erste Erfolge.

Werden Sie auch Kunden verlieren?

Secher: Natürlich. Aber ich bin fest entschlossen, dafür auch die Reduktion von Produktionskapazitäten in Kauf zu nehmen, wenn das notwendig ist.

Daran arbeiten Sie bereits: Vor gut einem Jahr kündigten Sie die Schliessung von 10% Ihrer weltweit 120 Produktionsstandorte an. Sind neben der Schliessung kleiner Labors in Reinach BL auch andere Standorte in der Schweiz betroffen?

Secher: Wir schlossen bisher drei Standorte in Europa und einen in den USA. Solche Prozesse benötigen sehr viel Zeit, weil wir leider ein weltweites, sehr komplexes und verschachteltes Produktionssystem haben. Bis Ende 2007 werden wir aber über weitere Schliessungsentscheide berichten können.

Nochmals: Ist die Schweiz betroffen?

Secher: Wir werden erst über solche Schritte informieren, wenn diese vorher mit den Mitarbeitern und den Gewerkschaftern diskutiert worden sind.

Schliessungen gehören zur Strategie «Clariant 2010». Sie müssen auch 2200 Mitarbeiter entlassen, das Produktportfolio straffen und weitere Kosten einsparen. Hat Clariant die dafür notwendige Zeit?

Secher: Ja. Denn wir haben eine hervorragende Marktposition, weil wir in über 50% unserer Märkte die weltweite Nummer eins sind. Wir müssen aber weiter an unserer Profitabilität arbeiten.

Geben Ihnen auch die Investoren diese notwendige Zeit?

Secher: Davon gehe ich aus. Wir müssen aber immer wieder Erfolge vorweisen und damit klare Signale senden können, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Ich vergleiche die Firma gerne mit einem startenden Flugzeug: Noch ist Clariant auf der Piste, aber immer rascher am Rollen und bereit zum Abheben und Durchstarten.

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Es scheint aber, dass die Clariant-Maschine Startschwierigkeiten hat. Die Passagiere und externen Beobachter sind nicht sicher, ob das Abheben tatsächlich klappen wird.

Secher: Ich bin der Kapitän des Flugzeuges und weiss, dass wir abheben werden. Dies zu kommunizieren, ist aber nicht einfach. Denn als Beobachter oder als Passagier hat man nicht immer den kompletten Überblick über alle mit dem Start verbundenen Geschehnisse.

Diese Kommunikation ist verbessererungsbedürftig. In den letzten Jahren stieg der Aktienkurs nur, wenn Übernahmegerüchte auftauchten. Und nicht, weil Sie erfolgreiche Preiserhöhungen bekannt gaben.

Secher: 2003 und 2004 war die Situation schwierig. Das war eine Zeit intensiver Restrukturierungen, die auch zu signifikanten Kostensenkungen geführt haben. Diese Einsparungen wurden aber von den höheren Energie- und Rohstoffpreisen absorbiert.

Die Investoren hatten also nichts davon.

Secher: Doch. Denn ohne diese Massnahmen befänden wir uns heute nicht in der Lage, nach vorne zu schauen und «Clariant 2010» umsetzen zu können. Auch wenn dies zugegeben ehrgeizige Ziele sind.

Mit all diesen Massnahmen wollen Sie Ihre ungemütliche «Sandwichposition» zwischen mächtigen Rohstofflieferanten und preissensiblen Kunden verbessern. Wird Clariant wirklich durchstarten?

Secher: 40 bis 50% unseres Portfolios sind produktgetrieben. Da sind Preiserhöhungen tatsächlich schwierig. Im servicegetriebenen Bereich hingegen können wir mit weniger Problemen höhere Preise durchsetzen.

Aber es sieht nicht danach aus, als ob die Preise für Öl, Energie und Rohmaterialien bald wieder sinken werden.

Secher: Das stimmt, aber wir sind nicht die einzigen Betroffenen.

Wie sehen Sie denn die Entwicklung der Öl- und Rohstoffpreise im nächsten Jahr? Secher: Dies geben wir an der Jahresmedienkonferenz im Februar 2008 bekannt.

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1982–2003

2003–2005

Seit 2006

Unternehmen

«Clariant 2010»