Das Schweizer Private Banking ist geprägt von einem anhaltenden Konsolidierungsdruck. Triebkraft dieser Entwicklung ist unter anderem die hohe Fragmentierung der Branche. Zu beobachten ist auch eine rasante Internationalisierung des Wettbewerbs. Niederlassungen ausländischer Banken, die oftmals von der kritischen Masse und Infrastruktur des Mutterhauses profitieren, konkurrenzieren mit den mittleren und grossen Schweizer Private Banking Instituten.

Die kritische Masse ist ein Thema

Der Zusammenschluss der vier unabhängigen Credit Suisse Privatbanken Clariden, Bank Leu, Bank Hofmann, Banca di Gestione Patrimoniale und der Effektenhändlerin Credit Suisse Fides zur Einheit Clariden Leu ist also in einem grösseren Zusammenhang zu sehen. Denn im globalen Wettbewerb um Marktanteile spielt die Grösse des Private Banking Institutes eine immer wichtigere Rolle. Verantwortlich hierfür sind im Wesentlichen drei Faktoren:
Zum Ersten verlangt die Kundschaft von heute nach einem umfassenden Dienstleistungsangebot, da u.a. die Ansprüche der Kunden gestiegen sind. Diese sind jünger, gebildeter, risikofreudiger und performanceorientierter und wollen stärker in die Anlageentscheide einbezogen werden. Kundengewinnung und -bindung sind herausfordernder geworden als noch vor einigen Jahren. Die Komplexität der Nachfrage nach Dienstleistungen hat erheblich zugenommen und spiegelt sich in der erforderlichen angebotenen Produktlandschaft wider. Die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen, die über das rein Finanzielle hinausgehen, erfordert eine Neuausrichtung des Finanzinstitutes und damit verbunden Investitionen. Dieses neu geschaffene Angebot wird somit zu einem essenziellen Servicebestandteil.
Zum Zweiten sind steigende Personalkosten zu nennen. Um international erfolgreich zu agieren, sind immer mehr Spezialisten notwendig. Und gute Leute sind rar und teuer. Im sogenannten «War for Talent» ist entsprechend ein neuer, ganzheitlicher Personalmanagementansatz gefragt. Rekrutierung und Bindung hoch qualifizierter Mitarbeiter sind schon heute zentrale Erfolgsfaktoren und bedingen ein Neuausrichten des Personalmanagementansatzes. Das Bestreben hin zum «Employer of Choice» wird damit zu einer kostenintensiven Herausforderung. Und schliesslich sind da auch die strengen Regulierungsrichtlinien, welche die Kosten beträchtlich treiben. Hochrechnungen zeigen, dass etwa die Aufwendungen für Compliance-Massnahmen in den letzten drei Jahren um 60% gestiegen sind.
Zusammenfassend gilt festzuhalten, dass verschiedene Kostenblöcke wie Compliance und Regulations oder Personal- und Infrastruktur für wachsenden Druck auf die Margen sorgen. Und diese Entwicklung dürfte sich in Zukunft weiter verschärfen. In der Praxis heisst das, dass Private Banking Institute, die nicht über die notwendige kritische Masse verfügen, es in Zukunft schwer haben werden, im wettbewerbsintensiven internationalen Private Banking Geschäft eine führende Rolle einzunehmen.
Seit einigen Jahren nimmt neben dem organischen Wachstum auch das Wachstum über Akquisitionen an Bedeutung zu. Unternehmen, die eine klare Wachstumsstrategie verfolgen, konzentrieren sich vorwiegend auf die dominierenden Wachstumsmärkte. Die grössten Wachstumsraten verzeichnet die Region Asien-Pazifik, was u.a. darauf zurückzuführen ist, dass Länder wie Indien und China Restriktionen aufheben.
Die laufende Konsolidierung der Branche stärkt gleichzeitig die Akquisitionsfähigkeit einzelner Finanzinstitute. Denn mit dem Zusammenschluss zu einer schlagkräftigen Einheit gelingt es auch, vormals kleinen Privatbanken
eine solide Wachstumsplattform zu ermöglichen und ihre Position in ausgewählten internationalen Märkten auszubauen.

Nicht nur Zuschauer

Vor der Fusion zu Clariden Leu zählten die Finanzinstitute Clariden, Bank Leu, Bank Hofmann, Banca di Gestione Patrimoniale und die Effektenhändlerin Credit Suisse Fides zur Kategorie der mittelgrossen Finanzhäuser. Aufgrund der beschriebenen Entwicklungstendenzen wären die ehemaligen Finanzinstitute früher oder später alle vor demselben Dilemma gestanden: Ein einziger Markt wäre für die Weiterentwicklung zu eng geworden – gleichzeitig aber hätten die Ressourcen gefehlt, um das internationale Geschäft nachhaltig auf- und auszubauen. Die Fusion der fünf Banken ist also die logische Folge des Bedürfnisses, die Erträge durch Wachstum zu steigern und nicht als Zuschauer, sondern als dynamischer Akteur an der laufenden Konsolidierung mitzuwirken. Denn um mehr Geschäft anzuziehen, kommt ein moderner Private-Banking-Anbieter nicht umhin, seinen Kunden erstklassige Berater und eine umfassende Dienstleistungspalette global anzubieten.

Anzeige

------
F. Bernard Stalder, CEO, Clariden Leu, Zürich.

------

Mehr Aktivitäten «Cross-Border»

Asien
Studien zeigen, dass die Vermögen der so genannten High Net Worth Individuals in Europa jährlich um ca. 3,7% anwachsen, während sie in Asien oder im Nahen Osten annährend um 6,7% beziehungsweise 8% zunehmen (Quelle: World Wealth Report, Cap Gem & ML, 2006). Es liegt auf der Hand, dass Private Banking Anbieter ihre Chancen in Märkten mit besonders hohem Wachstumspotenzial suchen. Reifere Märkte dagegen sind vornehmlich von Konsolidierungs- und Konzentrationsdruck geprägt, was zu verstärkten «cross-border Akquisitionsaktivitäten» führen wird.