Die Credit Suisse sieht derzeit keinen Grund, von ihrer Strategie abzuweichen, und hält am integrierten Geschäftsmodell fest. «Die breite Diversifizierung unseres Geschäfts hat wesentlich dazu beigetragen, dass die Credit Suisse eine der schwersten Kreditkrisen vergleichsweise gut gemeistert hat», sagt Sprecher Marc Dosch. Im letzten Jahr bezifferte die Bank die zusätzlichen Erträge aus der Integration auf 5,9 Mrd Fr., bis 2010 sollen es 10 Mrd Fr. werden. Von möglichen Nachteilen des Modells ist keine Rede.

Vor zwei Jahren hatte der ehemalige Konzernchef Oswald Grübel das integrierte Modell eingeführt: Nach dem Vorbild der UBS wollte die CS auch eine «One Bank» werden. Die Geschäftsbereiche sollten enger zusammenwachsen, frei nach dem Motto «die Summe ist mehr wert als ihre Teile», und mit dem Vorteil von Kosten- und Synergiepotenzialen.

Jahrelang hatte der frühere UBS-Präsident Marcel Ospel dieses integrierte Bankmodell propagiert, jetzt verabschiedet sich sein Nachfolger Peter Kurer davon. Er spricht von Schwächen, substanziellen Risiken und schwerfälligen Prozessen. «Die Ursachen der Krise sind aber nicht primär im One-Bank-Ansatz zu suchen», sagt Günter Müller-Stewens, Professor für Strategie und Organisation an der Universität St. Gallen. Der plötzliche Gesinnungswandel der UBS hin zu selbstständigen Geschäftsbereichen sei vor allem auf Druck wichtiger Aktionäre erfolgt. So forderte etwa der frühere UBS-Konzernchef Luqman Arnold in einem ersten Schritt eine organisatorische Auftrennung der Bank.

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Dienstleistungen aus einer Hand

«Der Druck auf die UBS, der nun zu einer abrupten Kehrtwendung von der One-Bank-Strategie geführt hat, kam vor allem wegen der katastrophal hohen Verluste der Investmentbank, dies ist bei der CS nicht so der Fall gewesen», sagt Henner Schierenbeck, Ordinarius der Abteilung Bankmanagement und Controlling an der Universität Basel.

Die Grundidee des One-Bank-Ansatzes wird auch kaum in Frage gestellt. «Der grosse Vorteil ist, dass dem Kunden Bankdienstleistungen aus einer Hand angeboten werden können», sagt Müller-Stewens. Das One-Bank-Modell sei attraktiv, aber organisatorisch sehr anspruchsvoll. Bis das Modell umgesetzt sei, brauche es mehrere Jahre. «Die Credit Suisse muss den Erfolgsbeweis erst noch erbringen.»

Wegen der unterschiedlichen Geschäftsmodelle und Kulturen im Investment Banking und im Private Banking ist es nicht einfach, die beiden Bereiche unter einem Dach zu führen. Das Erfolgsgeheimnis läge in einer effektiven Gesamtbanksteuerung, sagt Schierenbeck. «Dies ist eine Herkulesaufgabe und erfordert eine klare Leadership der Konzernleitung.»

Nur so schafft das integrierte Modell für den Anleger langfristig Wert. «Dafür entscheidend ist die Konzentration auf das Geschäft mit Kunden, das Bestreben, über den Marktzyklus hinweg aus- geglichene Erträge zu erzielen und mit starker Führung und Disziplin ein der jeweiligen Marktsituation angemessenes Risikoprofil zu verfolgen», schrieb Walter Kielholz, Verwaltungsratspräsident der Credit Suisse, im Mai in der «NZZ».

An der Börse herrscht Skepsis

An der Börse zeigen sich die Anleger skeptisch, dass das Vermögensverwaltungsgeschäft und die Investmentbank unter einem Dach für den Aktionär einen höheren Wert bringt. Die Aktien dieser Konglomerate werden mit einem Abschlag gegenüber reinen Vermögensverwaltern gehandelt.

Ray Soudah, Gründer der Beratungsgesellschaft Millenium Associates, würde daher bei der UBS eine Abspaltung der Geschäftsbereiche begrüssen. Doch bis ein integriertes Modell wieder entflechtet ist, dauert es. Gemeinsam genutzte Ressourcen müssen neu zugeordnet werden, Koordinationsprozesse neu organisiert oder Anreizstrukturen neu ausgerichtet werden. «Danach sollten die einzelnen Bereiche auch rechtlich getrennt und separat an die Börse gebracht werden», so Soudah. Erst wenn die UBS-Aktionäre dies klar forderten, würde auch der Druck auf die Credit Suisse zunehmen. Die Aktionäre würden sich spätestens zu Wort melden, wenn die Wealth-Management-Einheit der UBS an der Börse sei und der Aktienkurs positiv reagiere. «Aus eigenem Antrieb wird die Bank das Modell wohl nicht aufgeben.» Vielmehr wird weiter an der Integration der Geschäftsbereiche gearbeitet, um die ehrgeizigen Synergieziele für 2010 zu erreichen. Doch der Funke der One-Bank-Strategie will nicht richtig überspringen. «Die One-Bank-Strategie nimmt man der Credit Suisse noch viel weniger ab als der UBS», sagt Florian Esterer, Fondsmanager bei Swisscanto. Privatbanken wie Julius Bär oder Vontobel verfolgten im Grunde auch eine solche Strategie: «Auch sie bieten vermögenden Privatkunden Investment-Banking-Dienstleistungen an.» Die Grossbanken sollten sich vielmehr überlegen, welche Geschäfte sie im Investment Banking noch betreiben wollen.