BILANZ: Wenn Roger Federer gegen Rafael Nadal spielt, wem helfen Sie?
Daniel Grieder*: Gute Frage (lacht). Bis jetzt war ich als Schweizer definitiv immer für Roger Federer. Inzwischen bin ich in einem Dilemma. Ich werde in ­diesem Duell wohl vermehrt Nadal die Daumen drücken.

Das müssen Sie wohl. Nadal ist neuer Markenbotschafter von Tommy Hilfiger. Warum er und nicht Federer?
Wir hätten auch Federer genommen. Aber Nadal ist für uns der ideale Kandidat. Er ist bodenständig, sympathisch, familienorientiert und sieht zudem sehr gut aus. Auch wollten wir einen Sportler, der einen wirklich globalen Bekanntheitsgrad hat. Nadal kennt man von Südamerika bis nach Asien. Es gibt nicht viele mit einer solchen Strahlkraft.

Ohne bekannte Testimonials geht bei den grossen Marken gar nichts mehr. Ist diese Abhängigkeit von Stars noch ­gesund?
Bei Hilfiger sind wir bis dato ohne ausgekommen. Nadal ist der erste Superpromi, den wir im grossen Stil einspannen. Wir haben mal mit Thierry Henry zusammengearbeitet, aber in kleinerem Rahmen. Ansonsten setzten wir in der Werbung stets auf die Hilfiger Family als Motiv, die aus Models besteht. Jetzt gehen wir mit Nadal neue Wege, und es funktioniert. Die Leute glauben den Stars.

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Nadal ist ja schon fast zu perfekt. Justin Bieber, der neu für Calvin Klein, den zweitwichtigsten Brand der PVH Corp., wirbt, hat da schon mehr ­Absturzpotenzial. Keine Angst vor ­Image­schäden?
Für Calvin Klein ist er perfekt. Ich denke, die Marke tut auch ihm gut, um sein Image wieder mit seiner Karriere kompatibel zu machen.

2013 war Tommy Hilfiger das Zugpferd im Hause PVH mit einem Umsatzzuwachs von sieben Prozent. Konnten Sie das letztes Jahr toppen?
Wir publizieren die Zahlen erst Ende März. Aber ja, wir konnten erneut zulegen und sehen auch für 2015 grosses ­Potenzial. Einerseits gibt es geografisch noch unerschlossenen Raum. Anderseits haben wir auch auf Sortimentsebene noch viel Luft. Mit Sportswear Frauen ­erzielen wir erst 15 Prozent unseres ­Gesamtumsatzes.

Hilfiger steht für Kleider, Schuhe, ­Parfums, Accessoires: Gibt es überhaupt noch neue Produktsegmente, die Sie ­erschliessen können?
Wir machen schon sehr viel. Aber es gibt immer Neues. Sportbekleidung ist ein Mega-Thema. Da werden wir als Nächstes reingehen.

Sie laufen damit allerdings Gefahr, die Marke Tommy Hilfiger zu verwässern und an falsche ­Käuferschichten zu gelangen.
Da passen wir schon auf. Etwa indem wir unsere Distributionskanäle sehr selektiv aussuchen und nicht einfach Kunden auf Teufel komm raus annehmen.

Die Hersteller von grossen Marken haben in den letzten Jahren immer mehr auf Single-Brand-Läden fokussiert, um so die Wertschöpfungskette zu kontrollieren. Wie lautet Ihre Philosophie?
Mono-Brand-Läden sind nicht das Alleinseligmachende. Tommy Hilfiger erzielt 65 Prozent des Umsatzes im Wieder­verkauf. Für uns ist es sogar extrem ­wichtig, unsere Marke neben den Mit­bewerbern präsentiert zu sehen. Das stärkt auch uns.

Sie glauben also nicht an den Tod des Warenhauses?
Überhaupt nicht. In den USA gibt es bereits wieder einen Backlash in Richtung Multi-Brand Stores. Warenhäuser werden nicht untergehen – sie brauchen nur ein klares Profil und die richtigen Marken.

Aber viele Händler fühlen sich von den grossen Marken im Stich gelassen, weil diese ihre eigenen Läden forcieren.
Das verstehe ich. Doch ich glaube, die Branche muss sich von diesem Gärtchendenken lösen. Es ist doch völlig irrelevant, ob wir unsere Hilfiger-Teile über das Warenhaus Globus verkaufen, über unsere eigenen Läden oder über den ­Onlineshop. Hauptsache ist, dass wir den Kunden überhaupt erreichen.

Tommy Hilfiger erzielt Umsatz und Ertrag hauptsächlich in Nordamerika und ­Europa. Asien macht erst zehn ­Prozent der Einnahmen aus. Haben Sie den Trend verschlafen?
Überhaupt nicht. Uns ging es nie darum, schnell in diese Märkte hineinzugehen, um die Milliarden abzukassieren. Wir wollen das Asiengeschäft nachhaltig aufbauen. In China haben wir über 150 Läden, weitere folgen. Auch Japan, ­Indien, Lateinamerika und den Mittleren Osten werden wir intensiv beackern.

In China deuten die Zeichen auf ­Abschwung.
Davon ist vor allem das Luxussegment stark betroffen. Wir sind eine Premium-Marke und sprechen damit die mittlere Käuferschicht an.

Im Moment sind Sie aber noch stark vom lahmenden Europa abhängig, wo Sie über 40 Prozent des Umsatzes generieren. Macht Sie das nicht nervös?
Europa ist ein hartes Pflaster, aber es darf keinesfalls abgeschrieben werden. Es gibt immer irgendwo Kunden. Vor zwei Jahren war Spanien in der Krise, Italien serbelt seit langem, und nun ist Russland an der Reihe. Wenn ein Land nicht funktioniert, tut es ein anderes. Letztes Jahr konnten wir sogar in Griechenland zulegen. Wichtig ist, dass man nicht an alten Erfolgsrezepten festhält.

So wie Abercrombie & Fitch. Die einstige Kultmarke hat ernsthafte Probleme.
Ich fand Abercrombie lange Zeit eine der innovativsten Firmen. Das Marketing war genial. Doch das Management legte den Fokus viel zu spät auf das Produkt. Am Ende muss die Qualität stimmen. Da nützen das coolste Ambiente und das grösste Logo nichts. Auch Gap und Banana Republic zeigen: Wer sich nicht erneuert, wird brutal abgestraft.

Laut einer Studie von Booz & Company wird sich der Onlinehandel bis 2020 ­verdoppeln. Erleben wir gerade eine ­weitere Internetrevolution?
Die Digitalisierung wird den Handel komplett verändern – rascher, als wir meinen. Gewinnen werden diejenigen, die On- und Offline geschickt miteinander verweben, also ein Omnichannel-Konzept betreiben. Denn das eine geht nicht ohne das andere. Wir brauchen weiterhin Läden.

Wie viel Umsatz erzielen Sie bei Tommy Hilfiger im Netz, und wo wird dieser Wert in Zukunft liegen?
Über unseren eigenen Onlineshop machen wir knapp 10 Prozent. Ich schätze, das wird in den nächsten Jahren auf 25 Prozent hochklettern. 50 Prozent der stationären Einkäufe werden von digitaler Kommunikation angestossen. Aber wie gesagt: Man kann diese Kanäle nicht mehr separat bewerten. Daher halte ich es auch für überholt, den Umsatz pro Quadratmeter weiterhin als die zentrale Kennziffer zu feiern.

Hilfiger hat im Januar den ersten digitalen Showroom für Einkäufer lanciert. Wie viel sparen Sie durch dieses Tool ein?
Das darf ich nicht sagen. Nur so viel: Der Return on Investment ist innerhalb eines Jahres erreicht. Vorher mussten unsere Kunden etwa vier Stunden aufwenden, um unsere Kollektionen in den Showrooms zu durchstöbern. Wir mussten ­bisher für jeden unserer 40 Showrooms rund 8000 Musterteile zur ­Präsentation herstellen. Nun können wir das alles auf dem Bildschirm machen. Der Aufwand pro Kunde reduziert sich auf etwa ein Drittel. Das geht ganz schön ins Geld.

Sie arbeiten auch an einem neuen ­Onlineshop für die Konsumenten. Wann sind Sie so weit?
Wir werden in den nächsten sechs bis neun Monaten mit dem Store live gehen. Es ist noch nicht die perfekte Lösung, aber wir werden den Shop laufend weiterentwickeln. Es geht letztlich in eine ähnliche Richtung wie der digitale ­Showroom. Wir werden unseren Kunden in den Läden künftig vieles am Bildschirm zeigen.

Parallel dazu wollen Sie weiter neue Läden eröffnen. Die Mieten an den Top­lagen in den Städten, die Marken wie ­Hilfiger anpeilen, steigen aber seit Jahren rasant an. Wie gehen Sie damit um?
Das ist ja das Geniale an der Digitalisierung. Wir werden künftig auch weniger Quadratmeter brauchen für einen Flagship Store und somit Mietkosten sparen.

Konkret?
Ein richtig schöner Laden nimmt heute bis 1000 Quadratmeter ein. Künftig werden wir den Kunden nicht mehr alles physisch zeigen müssen. Da kommen wir dann mit 300 Quadratmetern aus.

Trotzdem: Sind die Preise für die ­Locations nicht ein Problem?
Natürlich. Ich halte das für eine sehr, sehr ungesunde Entwicklung. Kein normaler, kleinerer Einzelhändler kann sich einen Standort an Toplage so noch leisten. ­Spekulanten verdienen sich eine goldene Nase.

Das heisst, Sie würden es auch bedauern, wenn Manor von der Zürcher Bahnhofstrasse verschwände?
Auf jeden Fall. Manor muss bleiben – dafür würde ich mich auch gerne persönlich einsetzen.

Sie können sich der IG Manor anschlies­sen. Aber da hätten Sie vermutlich ein Problem mit Ihrem Kunden Globus.
Ich denke, auch für Globus ist es gut, wenn Manor erhalten bleibt. Die beiden Häuser sind komplett unterschiedlich positioniert.

Sie haben bei Globus die KV-Lehre gemacht. Welche Schweizer Tugend kommt Ihnen in Ihrem heutigen Job zupass?
Zuverlässigkeit ist eine Eigenschaft, die mir im amerikanischen Umfeld sehr hilft. Wir Schweizer machen in der Regel das, was wir ankündigen. Das wird ­geschätzt.

Und was haben Sie von den Amerikanern gelernt?
«Out of the box» zu denken, auch wenn es vielleicht etwas abgedroschen tönt.

Wir führen dieses Gespräch im Büro des Firmengründers Tommy Hilfiger, der noch heute als Kreativkopf der Firma ­fungiert. Was beeindruckt Sie an ihm?
Tommy Hilfiger diktiert den Kunden nicht, was sie zu kaufen haben. Er geht zuerst auf die Strasse und hört sich an, was die Menschen haben wollen. Erst dann geht er ins Atelier und produziert entsprechend. Das ist für mich Unternehmertum.

*Daniel Grieder (53) ist seit Juli 2014 globaler CEO der Premium-Marke Tommy Hilfiger. Zudem verantwortet der Schweizer das Europageschäft der ­Muttergesellschaft PVH Corp. (Phillips-Van Heusen), die an der NYSE kotiert ist. Grieders Aufstieg begann mit einer KV-Lehre bei Globus, später absolvierte er die HWV und gründete seine eigene Modeagentur, wo er noch heute passiver Teilhaber ist. PVH erzielte 2013 einen Umsatz von 8,2 Milliarden und einen ­Betriebsgewinn von 967 Millionen Dollar.