Heute führen Sie ein Unternehmen mit einem Umsatz von 676 Mio Fr. im vergangenen Halbjahr und einer Profitmarge von 30%. Vor zehn Jahren haben Sie gemeinsam mit Ihrer Frau und drei Mitstreitern als kleines Start-up angefangen. Was sind Ihre Erfolgsfaktoren?

Jean Paul Clozel: Menschen, Menschen, Menschen: Ich denke, wir haben die besten Leute. Unser Team ist sehr enthusiastisch und motiviert. Das hat unsere Gesellschaft gross gemacht.

Jedes Unternehmen hat Leute, aber nicht jedes ist derart erfolgreich.

Clozel: Es ist wichtig, dass die Leute durch ein gemeinsames Ziel motiviert werden. Wir wollen alle neue Medikamente entdecken, um Menschen zu helfen. Nichts kann mehr motivieren.

Durch das Wachstum von Actelion könnte auch die spezielle Innovationskultur verloren gehen.

Clozel: Dieses Risiko besteht immer. Deshalb gilt mein Augenmerk dem Erhalt unserer Kultur.

Können Sie sich vorstellen, eines Tages Teil eines grossen Unternehmens zu werden?

Clozel: Mit unserer Kultur ist das ausgeschlossen. Die meisten Leute sind auch zu uns gekommen, weil sie nicht in einem grossen Unternehmen arbeiten wollten. Sie würden gehen, wenn wir übernommen würden. Doch wir sind sehr interessiert, mit grossen Unternehmen zusammenzuarbeiten. Unser neuer Partner GlaxoSmith Kline hat erkannt, dass die Zukunft in Innovationen liegt. Daher arbeitet der Konzern mit kleineren, unabhängigen Unternehmen wie uns zusammen. Das ist besser, als solche zu integrieren.

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Was halten Sie in diesem Zusammenhang vom Plan von Roche, Genentech vollständig aufzukaufen? Genentech war auch ein kleines sehr innovatives Start-up.

Clozel: Ich habe viel Respekt vor Herrn Humer und Herrn Schwan. Daher nehme ich nicht an, dass sie eine falsche Entscheidung getroffen haben. Ausserdem hat Genentech eine andere Geschichte als Actelion. Jenes Unternehmen ging beinahe Pleite, als Roche es gekauft hat.

Das lag am Management der eigenen Mittel, nicht an den Innovationen.

Clozel: Deshalb ist es für uns so wichtig, Einkünfte zu haben, um unsere Aktivitäten selbst zu finanzieren.

Die andere Seite ihrer Unabhängigkeit ist allerdings, dass sie noch immer ein sehr hohes Risiko haben. Ihre Einkünfte hängen mit Tracleer vor allem von einem Produkt ab, und die Hoffnungen für das Schlafmittel Almorexant könnten sich nicht erfüllen.

Clozel: Wir haben mit unseren Halbjahreszahlen wieder gezeigt, dass unsere Einnahmen sehr stabil sind und weiter wachsen. Aber wir müssen weitere Medikamente entwickeln und haben eine Reihe davon bereits in Phase III, sodass ich ziemlich zuversichtlich bin, dass wir vor 2016 auch Tracleer ersetzen können, wenn dessen Patent ausläuft. Aber natürlich müssen wir immer neue Medikamente suchen. Die Zukunft ist nie gesichert.

Können Sie sich vorstellen, ähnliche Deals wie mit Glaxo auch mit anderen Unternehmen abzuschliessen und gleichermassen unabhängig zu bleiben?

Clozel: Absolut. Den Lunch alleine in einer Ecke einzunehmen, ist kein guter Weg. Schon die Zusammenarbeit mit Glaxo nützt beiden. Dadurch können wir unser eigenes Potenzial erhöhen. Bei jedem Entscheid analysieren wir zuerst, wie wir unser Produkt am besten zum Patienten bringen können.

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Sie sind Arzt und haben nie eine Managementausbildung absolviert. An ihrem erfolgreichen Beispiel könnte man glauben, eine solche Schulung sei für den Erfolg nicht besonders wichtig.

Clozel: Meine Eltern führten einen kleinen Laden mit vier bis sechs Beschäftigten. Als Kind musste ich für meinen Vater die Einkünfte zählen. Das war meine einzige ökonomische Ausbildung. Dank dieser Art von Ausbildung habe ich gelernt, was es heisst, im Geschäft zu überleben. Da galt es Prinzipien wie Ehrlichkeit zu beachten und nicht zu viel auszugeben. Das war wohl die beste Vorbereitung für den Job eines Unternehmensführers. Die Finanzspezialisten, die die grossen Banken führen, haben gerade im Bereich der Finanzen nicht viel Effizienz gezeigt, wie die Subprime-Krise zeigt.