Ulrich Spiesshofer passt perfekt zum Technologiekonzern ABB. Dem Auftreten des Konzernchefs haftet stets etwas Effizientes, etwas Maschinelles an. Lange Sätze, kurze Pausen, stets aufs Neue, bis der Job erledigt ist. So redet Spiesshofer immer.

Nie war seine mechanische Art zu reden passender als kürzlich, als er sich am Capital Markets Day an die Öffentlichkeit wandte. Die zwei Energiesparten des Konzerns gehen in der neuen Division Stromnetze auf, verkündete Spiesshofer – und dazu einen radikalen Jobabbau, ja gar einen Konzernumbau.

Spiesshofer leitet Wandel ein

Doch langfristig mindestens so folgenreich: Spiesshofer leitet einen Kulturwandel beim Schweizer Industrieriesen ein. ABB wandelt sich vom verkaufsgetriebenen Industriemoloch zurück zu einem Ingenieursbetrieb, der die Abläufe wieder in den Griff bekommen und besser verstehen will - vom Kunden über den Projektmanager zum Landeschef bis in die Schweizer Zentrale.

Weg von einer Armada von Verkäufern, dafür mehr Fokus auf Technologen, Produktentwickler und Forscher. Auch wenn die Folgen für die Mitarbeiter und den Konzerngewinn noch nicht feststehen, zeichnet sich bereits ab: ABB wird auf den Kopf gestellt.

Technikchef setzt die Philosophie um

Dass Spiesshofer ausgerechnet ABB-Indien-Chef Bazmi Husain im Zuge des Umbaus zum Technikchef der Gruppe macht, fügt sich nahtlos in die Massnahmen ein und steht für den Kulturwandel im Unternehmen. Husain, selbst Ingenieur, ist seit 30 Jahren bei ABB. Er kennt das Unternehmen in- und auswendig und weiss sowohl über die Marktverhältnisse als auch die Kundenbedürfnisse Bescheid. Im Jahr 2002 war er Forschungschef in Indien, von 2005 bis 2009 Entwicklungsleiter in Schweden.

Spiesshofer stellt sich vor, dass sich der neue Entwicklungschef sämtliche Forschungsbereiche zur Brust nimmt, von der Hardware über die Software-Entwicklung bis zu den Kundendienstleistungen. Die Neubesetzung ist ein Signal an die Ingenieure im Konzern: Spiesshofer wertet die Techniker auf. Fachwissen ist das neue Kapital der ABB.

Bruch mit dem Vorgänger

Es ist ein Bruch. Ex-ABB-Chef Joe Hogan und zu Beginn auch sein Nachfolger Spiesshofer konzentrierten sich auf die Verkäufer und hatten nur ein Auge für Verkaufszahlen. Techniker, die vor einem zu hohen Tempo in der Entwicklung und im Verkauf warnten, wurden nicht selten ignoriert.

Ein ABB-Manager, der anonym bleiben möchte, schildert, was sich im Tagesgeschäft bisher abspielte: «Kaum hat ein Verkäufer sein Kundentelefonat beendet, muss er schon die Produktionsteile bestellen.»

Zentralismus mit Nachteilen

Und zwar auch dann, wenn die Technologie noch nicht ausgereift ist. «Das treibt das Projektrisiko arg in die Höhe», sagt der Manager. Die zentralistische Organisation der ABB führe eben dazu, dass bei jeder Entscheidung im Ausland die Zentrale reinrede. Dagegen regte sich Widerstand.

«Mit Lieferverträgen über drei Jahre wollte man dem Diktat und den kurzfristigen Überprüfungen aus der Zentrale in Zürich entkommen», erzählt der ABB-Manager. Das macht unflexibel, wenn es darum geht, den günstigsten Lieferanten zu wählen.

Ingenieure waren die Könige

Früher gab es solche Probleme nicht. Vor der Fusion zwischen Asea und BBC zu ABB im Jahr 1988 waren die Ingenieure die Könige im Unternehmen. Und auch nach der Fusion unter dem damaligen Chef Percy Barnevik fanden die Techniker mehr Gehör.

Jedes Produkt, jede Technolgie wurde mit einer eigenen Einheit gewürdigt. ABB wuchs zu einem Konglomerat von 1000 Einzelgesellschaften heran. «Jeder Elektroingenieur konnte sich President auf die Visitenkarte schreiben», erinnert sich ein Ex-Kader. Dafür war jeder Chef für sein Ergebnis verantwortlich. Das Vertrauen und die Eigenständigkeit haben die Belegschaft motiviert.

Er setzt auf dezentrale Strukturen

Jetzt nähert sich Spiesshofer diesem Modell offenbar wieder an. Er lobt die Teams in den Ländergesellschaften, die «nah am Markt sind und schnell reagieren können». Auch der beabsichtigte Jobabbau am Konzernsitz weist darauf hin, dass ABB an manchen Stellen wieder etwas dezentraler agieren will.

Gleich mehrere Hierarchieebenen konzernweit stellt Spiesshofer zur Diskussion. Mit dem Wegfall mehrerer Führungsebenen rechnet man bereits in der grössten Landesgesellschaft von ABB, in Deutschland. «Es wäre wünschenswert, dass bestimmte Entscheidungen in die jeweiligen Einheiten zurückverlagert werden», sagt Mirko Geiger, Aufsichtsrat der ABB Deutschland. Die Konzernzentrale in Zürich äussert sich dazu nicht.

Verlagerung nach Indien möglich

Beim Aufbau von Kompetenzen ausserhalb der Schweiz rückt vor allem Indien in den Fokus. «Die Verlagerung von Forschungsstellen nach Indien ist kein Tabu», sagt ein Insider. Aufsichtsrat Geiger bestätigt den Vorstoss der ABB-Zentrale, Entwicklungskapazitäten neu zu bündeln.

Das Sparpotenzial ist beträchtlich. Kostet ein indischer Diplomingenieur 6000 Dollar pro Jahr, sind es in der Schweiz 130’000 Franken. Da trifft es sich, dass der neue Forschungschef Husain selbst ABB Indien jahrelang geleitet hat. Indien ist ein starker Wachstumsmarkt für ABB. Insbesondere seit China schwächelt. Indiens Stromkonsum macht ein Drittel vom weltweiten Durchschnittsverbrauch aus. Da ist noch Luft nach oben und - die Aussicht auf künftige Grossaufträge ist gut.

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