Das Warenhaus scheint ein Auslaufmodell zu sein. Das zeigt auch die Karstadt-Pleite in Deutschland.

Bertrand Jungo: Nein, das Warenhaus ist überhaupt kein Auslaufmodell. Bei Karstadt hat das Unternehmen ständig die Strategie und das Management gewechselt. Das ist der Grund des Scheiterns.

Und bei Manor?

Jungo: Manor hat ein beständiges Management und hat ihre grosse strategische Idee nie aufgegeben. Ich habe praktisch meine ganze Karriere bei Manor durchlaufen, und mein Vorgänger Rolando Benedick war 16 Jahre lang Manor-CEO.

Trotzdem: Das Warenhaus ist ein Auslaufmodell. Das gleiche Angebot bekomme ich auch in einem Shoppingcenter.

Jungo: Wir haben den Vorteil einer Innenstadtlage und können als Multispezialist ein Einkaufserlebnis bieten, bei dem sich der Kunde gesamthaft wohlfühlt und alles, was er benötigt, unter einem Dach findet.

Gerade bei alltäglichen Dingen scheitert das Warenhaus. Wo finde ich zum Beispiel einen Besen bei Manor?

Jungo: Bei Manor können sie einen Besen erwerben. Bei uns können Kunden praktisch alle Grundbedürfnisse befriedigen, aber sie können sich auch etwas Besonderes leisten wie etwa Kaschmir.

Der Warenmix von Manor ist einseitig. Der Anteil von Kleidern ist zu gross.

Jungo: Der Anteil der Kleider im Non Food beträgt nur rund 30%. Manor ist heute der drittgrösste Textilhändler der Schweiz. Das weiss praktisch niemand. Ich bin zuversichtlich, dass wir bald der zweitgrösste Textilanbieter in der Schweiz werden. Wir sind auf dem Weg dazu.

Wie viel Umsatz erzielen Sie mit Kleidern?

Jungo: Wir erzielen mit Kleidern einen Umsatz von knapp 600 Mio Fr.

In Zürich kann ich aber nicht alle Konsumbedürfnisse bei Manor befriedigen. Es gibt dort keine Lebensmittelabteilung.

Jungo: Für eine Lebensmittelabteilung in Zürich würden rund 3500 m² benötigt. Das dortige Warenhaus ist eben für eine Lebensmittelabteilung zu klein. Wir mussten eine Auswahl treffen. In Zürich fehlt uns ein genügend grosses Warenhaus.

Sie könnten in Zürich den Jelmoli übernehmen.

Jungo: Es gibt dringendere Fälle als die fehlende Lebensmittelabteilung in Zürich. Geografisch haben wir noch ein paar weisse Flecken zu füllen. In Bern beispielsweise sind wir noch nicht präsent.

Da könnten Sie Loeb kaufen.

Jungo: Nein. Kaufen ist nicht unsere Strategie. Interessante Immobilienprojekte sind in Bern zurzeit nicht vorhanden. Wir müssen uns eben gedulden.

Worin besteht denn Ihre Strategie?

Jungo: Seit den 90er-Jahren ist uns eine breite Abdeckung in den grossen, mittleren und kleineren Städten wichtig. Daran haben wir erfolgreich gearbeitet. Dann wollen wir auch weiterhin in allen Bereichen tätig sein, im Food, Non Food und Restaurants. Wir wollen Multimedia, Haushalt und Papeterie anbieten und eine Kinder- und eine Sportabteilung führen. Wir legen viel Wert auf unseren Modebereich, den wir ausbauen wollen. Vor allem möchten wir die Frauen erreichen. Sie stellen 80% unserer Kundschaft. Deshalb wollen wir eine Einkaufsatmosphäre schaffen, die feminin ist.

Was bedeutet feminin für Sie?

Jungo: Eine warme Atmosphäre. Die Frau kauft häufig für die ganze Familie. Heute kommen 90% der Schweizer zu uns, aber sie kaufen noch zu wenig oft und in noch zu wenigen Abteilungen ein. Das wollen wir ändern.

Wie?

Jungo: Wir unterscheiden vier Lifestyles in der Bevölkerung. Die grösste Gruppe mit 50% ist der Lifestyle «Easy-Typ», der ist natürlich und unkompliziert. Der zweite Typus ist mehr auf die Grosstadt orientiert, also einer, der viel reist und den letzten Trends nachgeht. Wir bezeichnen ihn als «Aktuell», das sind 15% der Bevölkerung. Dann gibt es den Lifestyle «Chic» mit ebenfalls 15%. Und die vierte Kategorie, die ganz zentral ist, das sind die Jungen. In der Regel kranken die Warenhäuser an zu wenig jungen Käufern. Unsere Eigenmarken stehen für diese Lifestyles. Maddison bedient das «Easy»-Segment, Avant Première die «Aktuellen» , Yes or No die Jungen und Jean Jacques Benson steht für «Chic». Und ganz entscheidend: Diese Marken kosten nur rund die Hälfte der internationalen Marken.

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Betreffen diese Marken nicht nur den Modebereich?

Jungo: Nein, sie sollen sich durch alle Abteilungen durchziehen. Mit dem Konzept der vier Lifestyle-Richtungen haben wir unsere Strategie nun weiterentwickelt.

Ein neues Konzept von Manor sind die Mini-Warenhäuser. Wie steht es damit?

Jungo: Wir sind sehr zufrieden mit unseren Convenience-plus-Warenhäusern, wo wir ein beschränktes Warenangebot in kleineren Städten führen, wie in Nyon, Heerbrugg oder S. Antonino. 2012 wollen wir in Liestal ein weiteres Convenience plus eröffnen. Wir suchen auch einen besseren Standort in Yverdon.

Weshalb haben Sie dieses Jahr kein neues Geschäft eröffnet?

Jungo: Wir kommen aus einer expansiven Phase heraus. Letztes Jahr haben wir drei Geschäfte eröffnet.

Und in der Zukunft?

Jungo: Unsere Abdeckung in der Schweiz ist praktisch vollzogen. Wir möchten unser neu renoviertes Flaggschiff in Genf zum Vorbild nehmen und unsere bestehenden Warenhäuser danach modernisieren.

Eröffnen Sie also keine neuen Häuser?

Jungo: Wir konzentrieren uns im Moment darauf, unsere bestehenden Warenhäuser zu renovieren.

Was kostet das?

Jungo: Wir investieren kontinuierlich etwa 100 Mio Fr. pro Jahr. Dabei ist beispielsweise der Umbau in Genf nicht einberechnet. Der kostete zusätzlich 85 Mio Fr.

Bis Mitte Jahr ist Manor auf gleicher Fläche um 5% gewachsen - trotz Krise.

Jungo: Nicht ganz.

Und wie ist das 2. Semester gelaufen?

Jungo: Es läuft korrekt, wir merken eine Spur Verflachung, welche eventuell durch das warme Wetter im August und September bedingt war, aber das für uns wichtige Weihnachtsgeschäft steht erst bevor. Seit Juli 2008 haben wir aber kontinuierlich Marktanteile gewonnen.

Globus wird auf Weihnachten hin günstigere Produkte im mittelpreisigen Segment anbieten und greift damit Manor an. Wie reagieren Sie darauf?

Jungo: Wir fahren unsere Linie und agieren nicht taktisch. Wir sind der Lifestyle-Anbieter im erschwinglichen Segment.

Sie sind in der Mitte zwischen Globus und Coop City eingeklemmt. Eine unangenehme Sandwichposition.

Jungo: Überhaupt nicht. Wir fühlen uns in der Mitte sehr wohl.

Ist Ihre Positionierung in der Mitte nicht ein Nachteil?

Jungo: Nein, überhaupt nicht. Die Mitte ist in der Schweiz sehr, sehr gross. Die Schweiz ist ein Mittelmarkt. Coop City ist auf den täglichen Bedarf ausgerichtet, wir mehr auf den Lifestyle-Bedarf. Unsere Konkurrenten sind nicht die anderen Warenhäuser, sondern die Spezialisten in ihrem Gebiet. Bei den Lebensmitteln sind das Coop und Migros, bei den Kleidern H&M und Zara, bei Multimedia ist es Mediamarkt. Wir deklarieren uns als Multispezialist. Uns tagtäglich mit der Professionalität der Spezialisten zu messen ist unsere grösste Herausforderung.

Mit Yes or No sind Sie als Shop in China gescheitert.

Jungo: Es war kein Scheitern, sondern ein Lernen. Bis Ende Jahr sind wir mit 61 Yes or No Shops in Holland bei Vroom & Dressman präsent. Dort führen wir die Shops aber nicht selber, sondern agieren als Lieferant.

Planen Sie, dieses Modell auch in weiteren Ländern anzuwenden?

Jungo: Wir haben Anfragen aus Frankreich und Deutschland erhalten. Das werden wir aber erst 2011 entscheiden. Und wir haben bereits auch Anfragen für unsere anderen Lifestyle-Brands. Wir möchten aber kein Retailer im Ausland werden. Aber wir können ein Lieferant von Marken werden. Das ist für uns sehr interessant, weil wir dadurch viel preiswerter produzieren und beschaffen können.

Ihr Mutterhaus Maus Frères ist bereits ein starkes Markenhaus mit Lacoste und Gant. Stammt Ihre Strategie für den Export von Marken aus dem Mutterhaus?

Jungo: Das hat uns sicher inspiriert, aber wir arbeiten unabhängig.

Den Gewinn werden Sie aber wohl zu einem grossen Teil an die Mutter abliefern. Wie hoch ist er?

Jungo: Manor gehört zu einem Familienunternehmen und gibt daher keine Gewinnzahlen bekannt.