Hier in der Schweiz scheint es vordergründig so, dass Sie in Ihrer Funktion als CEO der Movado Group International am liebsten im Hintergrund agieren.

Efraim Grinberg: Mag sein, dass das in der Öffentlichkeit so aussieht, aber wenn man mich braucht, bin ich selbstverständlich da. Im Übrigen hat jede Marke ihren eigenen CEO. Bei Ebel ist das Thomas van der Kallen. Der vertritt die Marke nach aussen; er ist ihr Repräsentant. Wir haben so viele gute Leute. Die sollen in meinen Augen vorne stehen, nicht ich. Auf diesem Gebiet handle ich übrigens keinen Deut anders als die Chefs der anderen grossen Luxusgruppen.

Vor fünf Jahren haben Sie die Luxusmarke Ebel übernommen. Würden Sie ? mit Blick auf die Vergangenheit und die Zukunft ? von einem riskanten Geschäft sprechen?

Grinberg: Keineswegs, den Kauf habe ich noch keinen Tag bereut. Schon als wir Movado im Jahre 1983 erwarben, wurde gelegentlich von einer riskanten Angelegenheit gesprochen. Movado machte damals 6 bis 8 Mio Dollar Umsatz, Die Verluste lagen bei 3 bis 4 Mio Dollar. In Anbetracht dessen haben uns manche Leute tatsächlich für verrückt erklärt. Sie behaupteten, die Museumsuhr mit dem Dot oder Punkt auf dem Zifferblatt sei tot. Heute machen wir damit rund 200 Mio Dollar Umsatz.

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Die LVMH-Gruppe hatte 1999 200 Mio Fr. für Ebel bezahlt. Sie haben die Marke 2003 für 60 Mio Fr. und damit weniger als ein Drittel bekommen. War da was faul?

Grinberg: Das würde ich nicht sagen. In meinen Augen war es vielmehr ein guter Deal für alle Seiten. LVMH wollte sich aus mehreren Gründen von Ebel trennen ? und ich wollte Ebel schon seit Jahren in unser Boot holen. So waren beide zufrieden.

Unbestritten ist aber doch, dass Ebel 2003 eine Menge Probleme hatte. Die eher exaltiert gestaltete Uhrenlinie Tarawa passte nicht so recht zur Marke und ins Marktgeschehen. Ausserdem war sie zu teuer. Was war Ihre Strategie, Ebel wieder auf Erfolgspfade zu lenken?

Grinberg: Über die Vergangenheit anderer möchte ich mich grundsätzlich nicht äussern. Für uns ist wichtig, was in den zurückliegenden fünf Jahren bei Ebel passierte. Und da haben wir neben Tradiertem auch neue Designs wie die Brasilia-Linie gebracht. Aber es war uns ein grosses Anliegen, immer die Identität der Marke Ebel zu hüten. Sie ist das grösste Erbe, welches es zu bewahren gilt. Mit Blick auf Uhren wie Tarawa lassen Sie es mich so formulieren: Unter dem Dach der Movado-Gruppe hätte es die mit Sicherheit nicht gegeben.

Als Pierre-Alain Blum das Geschäft von seinem Vater Charles ab 1971 sukzessive übernahm, katapultierte er Ebel förmlich in einen Wettstreit mit Cartier und Rolex. Ist das mittelfristig wieder ein Ziel für Sie?

Grinberg: Das mittelfristige Ziel ist ganz einfach formuliert. Wir wollen eine echte Luxusmarke sein. Zu Pierre-Alain Blums Zeiten gab es viel weniger Luxusmarken. Da waren solche Ziele leichter zu erreichen. Inzwischen hat sich die Landschaft sehr verändert. Es herrscht ein starker Wettbewerb. Qualität und Design sind für uns überaus wichtige Aspekte. Dazu kommt das Thema Innovation. Ebel war immer innovativ. Denken Sie nur an den ersten Automatik-Chronographen mit ewigem Kalender.

Welche Strategie verfolgen Sie bei Concord für die Zukunft? Die Schweizer Marke hat zwar Tradition, ist in Europa aber nicht sonderlich präsent.

Grinberg: So viel ist klar: Unsere Laboratoriums-Kollektion muss und wird sehr selektiv bleiben. Rund um das C1-Tourbillon wollen wir Concord konsequent weiterentwickeln. Nächstes Jahr werden wir einen Worldtimer mit 24-Stunden-Indikation präsentieren. Und dann wird es weitere hilfreiche Zusatzfunktionen geben. Am Ende planen wir 35 verschiedene Referenzen in der C1-Linie.

Denken Sie, dass überaus markante Produkte wie die Uhren der C1-Linie Concord neue Kundenkreise und damit Geschäftsfelder eröffnen werden?

Grinberg: Das Tourbillon adressiert sich eindeutig an Sammler. Ziel war es ganz generell, eine neue Zielgruppe anzusprechen. Der Einstiegspreis liegt bei 12000 Fr. Das bringt auf jeden Fall andere Kunden ins Haus. Die gibt es rund um den Globus, in Europa, in den USA, im Mittleren Osten ? und über die Geschäfte in Russland können wir uns auch nicht beklagen. Aber wir müssen immer bedenken, dass es sich alles in allem bei Concord um eine Jahresproduktion von 2000 Uhren handelt.

Die starken makroökonomischen Verwerfungen, die Krise im Immobilien-, Hypotheken-, Banken- und Börsengeschäft verursachen in den USA jede Menge Gegenwind.

Grinberg: Der Wind weht uns nicht nur in den USA entgegen, sondern auf der ganzen Welt. Die Auswirkungen der internationalen Finanzkrise lassen sich nicht mehr übersehen. Deshalb müssen wir innovativ sein oder noch innovativer werden. Wir müssen unsere potenziellen Kunden überzeugen durch attraktive Produkte und passgenaue Marketingstrategien. Wir müssen ihnen am besten nicht nur einen Grund liefern, unsere Uhren, gleich welcher Marke, zu kaufen, sondern zwei, drei Gründe. Dabei haben wir mit einer klassischen Luxusmarke wie Ebel eine hervorragende Ausgangsposition.

Unter Ihrer Regie kehrte der Ebel-Slogan «Die Architekten der Zeit» zurück. Und Ebel kreierte unter der Überschrift «Beyond the Roots» die Linie BTR. War das die richtige Erfolgsstrategie?

Grinberg: Zunächst einmal: Ich verstehe nicht, wie man den fantastischen Slogan zeitweise brachliegen lassen konnte. Nach den «Architekten der Zeit» würden sich andere Marken die Finger abschlecken. Aber Schwamm drüber. Ebel hat ihn. Und das zu Recht. Ebel ist parallel zu Le Corbusier gross geworden. Ebel besitzt die Villa Turque in La Chaux-de-Fonds. Das sind fantastische, sehr inspirierende Dinge.

Ebel ist traditionsgemäss sehr stark auf dem Sektor der Damen-Armbanduhren. Der Erfolg der Brasilia-Linie unterstreicht das. Auf dem Gebiet der Herren-Armbanduhren zeigen sich hingegen noch gewisse Schwächen.

Grinberg: Stimmt! Derzeit liegen die Relationen bei 70% Damen- und 30% Herrenuhren. Da gibt es Handlungsbedarf. Aber ich kann sagen, dass wir bei den Herrenuhren sowohl in Sachen Wert als auch Stückzahlen wachsen. Vor allem unsere Linien Tekton und BTR kommen gut an. Die Entwicklung eigener, spezifischer Uhrwerks-Komplikationen wird uns zusätzlich weiterbringen. Manchmal wundere ich mich selbst, dass das mittlerweile betagte, aber keineswegs alte Gehäusedesign Kenner und Liebhaber der Marke derart anspricht.

Es gab Zeiten, da war Movado in Europa stark. Derzeit zeigt die Marke in Deutschland, in der Schweiz, aber auch im übrigen Europa ausgeprägte Schwächen. Konzentrieren Sie sich zu stark auf den amerikanischen Markt?

Grinberg: Da muss ich Ihnen Recht geben. Infolge des grossartigen Erfolgs von Movado in den USA haben wir die Alte Welt trotz der eidgenössischen Movado-Wurzeln und der Produktion unserer Uhren in der Schweiz etwas aus den Augen verloren. Movado gehört der Kategorie Accessable Luxury an, die sich in den USA grosser Beliebtheit erfreut, in Europa aber nicht so existiert. Nach unseren Aktivitäten in China wird Movado aber auch in Europa wieder eine grössere Rolle spielen. Ein Grund für die Zurückhaltung ist aber auch darin zu sehen, dass wir uns in Europa stark auf Concord und Ebel konzentriert haben.

Ihre Lizenzmarken Coach, Tommy Hilfiger, Hugo Boss, Juicy Couture und Lacoste liegen anscheinend gut im Rennen. Während des vergangenen Jahres verzeichneten Sie damit 28% Umsatzwachstum. Könnte man sagen, dass das die wirklichen Cash Cows sind?

Grinberg: Für uns ist jedes Geschäft ein wichtiges und überaus ernst zu nehmendes. Das gilt für die Marken, deren Personal, unsere Lizenzpartner und vor allem unsere Kunden. Wir wollen im Uhrensektor aber auch ganz klar diversifizieren. Klar ist ebenso, dass es im Uhrenbusiness eine grosse Bandbreite gibt. Modelabels verlangen ein total anderes Agieren. Da geht es um teilweise sehr schnelllebige Trends, auf die man nicht minder rasch reagieren muss, während klassische Luxusuhren doch eher auf Langfristigkeit ausgelegt sind. Wir haben für alle Bereiche unsere Experten, kooperieren aber auch sehr eng mit unseren Lizenzgebern, damit unsere Uhren irgendwie auch den Stil der jeweiligen Marken repräsentieren.

Sie haben eine Reduzierung Ihrer Betriebskosten angekündigt. Weltweit beschäftigen Sie rund 1700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nun sollen insgesamt 90 davon freigesetzt werden. Wo setzen Sie den Schnitt an, um das Ziel einer 10%-Kostenreduktion zu erreichen?

Grinberg: Unsere Geschäftsstrategie besteht darin, schnell und vor allem rechtzeitig auf wirtschaftliche Verwerfungen und Veränderungen in den Märkten zu reagieren. Das tun wir zum Wohle der Firma. Wir haben in der Tat rund 90 von über 1500 internationalen Arbeitsplätzen abgebaut. Das geht zum einen auf dem Wege der natürlichen Fluktuation, anderseits mussten wir leider aber auch einige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Zuge betriebsbedingter Kündigungen freisetzen.

Heisst das, Sie rechnen mit einem Crash auf dem Sektor der Luxusgüter?

Grinberg: Nein, einen echten Crash wird es nicht geben. Die Zahlen können eine Zeit lang zurückgehen, aber auch das wird sich eines Tages wieder geben.

Ihr Geschäft verläuft trotz wirtschaftlicher Verwerfungen international weiterhin noch gut. Haben Sie im zurückliegenden Quartal rezessive Anzeichen verspürt?

Grinberg: Bei den Lizenzmarken haben wir gemerkt, dass sich was tut. Aber die Durchverkäufe sind auf hohem Niveau geblieben. In Grossbritannien und Spanien spüren wir leichte Rückgänge. Trotzdem gewinnen wir dort Marktanteile. International sind wir weiterhin sehr gut aufgestellt.

Sie sind also zuversichtlich, dass sich die Dinge insgesamt positiv entwickeln?

Grinberg: Das kann ich so sagen. Wir haben heute hoch diversifizierte internationale Märkte und wir sind ein global ausgerichtetes Unternehmen mit neun Marken. Neben den USA haben wir Europa und vor allem den Mittleren Osten als wichtigen und erfolgreichen Markt. In Lateinamerika, der Karibik, Kanada und Asien sind wir ebenfalls gut präsent. Wir erwarten Rückgänge im Geschäft, aber die sind bereits eingeplant. Das ist essenzieller Bestandteil jener vorausschauenden Strategie, wie wir sie pflegen.