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Private Banking
Der Aussenseiter

Joe Strähle: Vom Migrantenkind zum Bankdirektor, und doch nie wirklich angekommen.
Joe Strähle: Vom Migrantenkind zum Bankdirektor, und doch nie wirklich angekommen. Quelle: Daniel Winkler/13 Photo

Joe Strähle hat zwei Banken umgebaut, Millionen verdient und doch nie erreicht, was er wollte.

Von Michael Heim und Sven Millischer
am 02.01.2018

Von seinem Haus aus blickt Joe Strähle über den Aegerisee im Kanton Zug – in der Ferne die Alpen. Im Herbst 59 Jahre alt geworden, schaut er auf eine erfolgreiche Karriere zurück. Ende Dezember hat er sie mit dem Rücktritt als Chef der Privatbank EFG beendet.  Er war Lenker zweier Banken und ist Millionär. Eigentlich müsste Strähle zufrieden sein. Und doch fühlt er sich unverstanden.

Dabei sah es erst gar nicht danach aus, dass Strähle überhaupt soweit kommen würde. Joachim Helmut Strähle startete mit denkbar schlechten Karten ins Leben. Damals, zu Beginn der Sechzigerjahre.

Als Kind ist Strähle ein Aussenseiter. Mit acht Jahren kommt er mit seinen Eltern aus Deutschland in die Schweiz. Der Vater arbeitet als Giesserei-Ingenieur, und das sucht die Industrie in Oerlikon. Joachim wächst in einem Land auf, das ihm fremd ist. Und er hat es nicht leicht. Es ist Anfang der Siebzigerjahre, als Joachim Strähle eine Lehre beginnen soll. Doch die Zeit ist schlecht für Migrantenkinder. Die Überfremdungs-Initiative von James Schwarzenbach hat die Schweizer gegen Ausländer aufgehetzt. Nur dank Beziehungen finden die Strähles für ihren Sohn überhaupt eine Stelle: Bei der Genossenschaftlichen Zentralbank (GZB) in Oerlikon, der heutigen Bank Cler.

Und so wird Strähle halt Banker.

Er lernt das Handwerk von der Pike auf. Am legendären Kassensystem NCR 400 bucht er Franken. Später wechselt der Stift zur kleinen Wertschriftenabwicklung in die Zentrale nach Basel. Nach der Lehre bei der GZB heuert der diplomierte Banker bei der Credit Suisse an, damals noch die Schweizerische Kreditanstalt. Er hat ein klares Berufsziel: Eines Tages will Strähle eine eigene Bankfiliale leiten.

Karrierestart mit Firmenkunden

Noch deutet nichts auf die spätere Karriere im Private Banking hin. Vielmehr hat es Strähle bei der CS ausschliesslich mit Firmenkunden zu tun. Bald schon hilft er in der Abteilung «Multinationals» den 50 grössten Schweizer Unternehmen ihre Auslandsgeschäfte zu finanzieren.

Eines fehlt Strähle noch für sein Berufsziel, die eigene Filiale: Erfahrung im Ausland. Und so geht er 1991 für die CS nach New York. Dort wird bald die Zürcher Privatbank Julius Bär auf ihn aufmerksam. So wechselt Strähle zu den Bären in die 200-Mann-starke Kreditabteilung in New York. Sein Kommerzwissen ist er zunehmend auch im Private Banking gesucht. Er wird Spezialist für Hedge-Fund-Lending und prüft Darlehen für reiche Kunden, die in risikoreiche Vehikel investieren. Strähle  lernt die Welt der Superreichen kennen.

Doch bei den Bären mangelte es dem ehrgeizigen Strähle an Wertschätzung. Seine Karriereavancen blitzen ab. Schliesslich wechselt der Mitdreissiger 1999 zurück zur Credit Suisse. Mit im Gepäck: Kunden von Julius Bär. Ein Muster, das sich wiederholen sollte.

Bei der CS soll Strähle unter Führung des späteren Konzernchefs Oswald Grübel das Geschäft mit Family Offices für Superreiche aufbauen – etwas, das Jahre später in der Schweiz zur Strategie vieler Banken werden sollte. Strähle sagt zu und beweist einen guten Riecher. Die Milliardäre dieser Welt brauchen Corporate-Banking-Know-How: Von der familieneigenen Liquiditätsplanung bis hin zu kreditfinanzierten Unternehmenstransaktionen. 

Strähle ist im Private Banking angekommen und erklimmt rasch die Karriereleiter: Nach den verschwiegenen Family Offices schnürt er zunächst diskrete Trusts und leitet schliesslich ab 2002 das internationale Private Banking mit den Regionen Asien-Pazifik, Naher Osten und Russland.

Strähle zieht als Geschäftsleitungsmitglied mitsamt Familie nach Singapur. Inzwischen leitet er das internationale Private Banking. Sein Business brummt, doch am Paradeplatz herrscht dicke Luft. Denn der neue Chef Oswald Grübel setzt aufs Investment Banking. Strähle fühlt sich einmal mehr unverstanden und sucht das Weite.

Sarasin sucht einen Chef, der von Aussen kommt

Anfang 2006 ist Strähle am Ziel. Die Bank Sarasin sucht einen neuen Chef, und erstmals in der Geschichte der Patrizierbank soll dieser von aussen kommen und der verstaubten Bank des Basler «Daig» neuen Schub verleihen.

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Pressekonferenz 2007: Rabobank-Manager van Rijckevorsel, Sarasin-Präsident Georg Krayser, Joe Strähle
Pressekonferenz 2007: Rabobank-Manager van Rijckevorsel, Sarasin-Präsident Georg Krayser, Joe Strähle
Quelle: Keystone

Im Rennen sind namhafte Konkurrenten. Die Headhunter von Egon Zehnder haben neben Strähle auch Unicredit-Banker Sergio Ermotti und Falcon-Chef Eduadro Leemann auf ihrer Empfehlungsliste. Die Wahl treffen nicht Basler Bankiers sondern die Manager der Holländischen Rabobank. 2002 ist diese bei Sarasin als Grossaktionärin eingestiegen. Mit einer Option auf die Mehrheit kontrolliert sie die Bank.

Strähle hat endlich seine Bank. Mit ihm wechseln dreihundert Banker zu Sarasin. «Um Strähle herum wurde ein Buddy-System aufgebaut», erzählt ein Sarasinler. Mit diesen Buddys gibt Strähle Gas.

Er setzt der Bank das Ziel, die verwalteten Vermögen von sechzig auf über hundert Milliarden Franken zu treiben. Koste es, was es wolle. Bei der Belegschaft kommt das gut an. Hiess es unter den alten Partnern immer «zu teuer», gilt bei Strähle plötzlich «erst ausgeben, dann verdienen». Später wird man ihm vorwerfen, die Kosten der Bank aufgebläht zu haben. Doch schlechte Kosten-Ertrags-Verhältnisse hatten schon Strähles Vorgänger.

Mit der Grossaktionärin im fernen Holland versteht sich Strähle gut. Als diese nach 2007 ihre Option auf Aktien der alten Partner zieht und die volle Kontrolle übernimmt, ist das dem CEO mehr als recht. Die alten Partner sind entmachtet, er bestimmt alleine.

Verhängnisvolle Cum/Ex-Produkte

In den Wachstumsjahren macht die Bank Fehler. Von seinen Private Bankern fordert Strähle grosse Akquisitionen, und so denken sich diese immer neue Geschäfte aus. Eines davon heisst «Cum/Ex» und wird Jahre später für Schlagzeilen sorgen. Deutsche Kunden wie AWD-Gründer Casten Maschmeyer investieren in Fonds, die von Steuertricks profitieren, die kurz darauf verboten werden.

Zunehmende Assets, schwankende Gewinne: Die Bank Sarasin unter Joe Strähle
In den Jahren unter Joe Strähle wuchsen die verwalteten Vermögen von rund 60 auf über 100 Milliarden Franken an.
Quelle: HZ/hec

Auch beim deutschen Energie-Unternehmen Windreich investiert Sarasin: Die Bank vergibt Kredite über 70 Millionen Euro und vermittelt Obligationen von Windreich an die eigenen Kunden. Nach dem Konkurs von Windreich gehen diese auf die Bank los. Strähle hat bei alledem entweder Glück oder ein gutes Näschen. Als später die Büros der Bank und hochrangiger Bank-Angestellter wie Eric Sarasin durchsucht werden, ist Strähle wie durch ein Wunder nicht betroffen.

2010 knackt Sarasin die Schwelle von 100 Milliarden. Champagnerkorken ploppen. Im gleichen Jahr spricht Strähle aus, was viele Konkurrenten noch nicht über die Lippen kriegen – und ihn bei diesen entsprechend unbeliebt macht: Er verkündet eine «Weissgeldstrategie», die Abkehr vom Geschäft mit der Steuerflucht. «Strähle meinte es ernst», erzählt ein ehemaliger Sarasin-Banker. «Die Schrauben wurden extrem angezogen.»

Doch dann kehrt die Stimmung. 2010 signalisiert Eigentümerin Rabobank, dass sie aussteigen will. Strähle sucht erst mal nach Käufern in Basel. Doch es ist wie immer im «Daig». Die gleichen, die einst über den Verkauf nach Holland gespottet hatten, halten jetzt ihre Portemonnaies geschlossen.

Es zeichnen sich zwei Käufer ab: Julius Bär und Safra. Doch der Verkauf zieht sich hin. Irgendwann wird es Strähle zu bunt. Um Druck zu machen, lanciert er über die «Financial Times» die Idee eines Management Buyouts. Abgesprochen hat er das mit niemandem. Strähle pokert mal wieder für sich alleine.

Drei Wochen Verhör in den USA

Mitten in die Verkaufsverhandlungen kommt ein persönliches Problem. Strähle reist in die USA, um dort seine Tochter einzuschulen. In Boston greifen ihn Steuerfahnder ab. Strähle muss den Pass abgeben und den Ermittlern während drei Wochen Rede und Antwort stehen. Strähle darf nicht darüber reden. Er unterschreibt ein Stillschweige-Abkommen.

In der Schweiz kommt der Bieterkampf in die letzte Runde. Julius Bär ködert die Familienaktionäre der Bank Sarasin mit hohen Prämien. Doch Strähle setzt auf Safra. Er weiss: Ein Kauf durch Bär würde das Ende von Sarasin bedeuten. Und sein Ende als CEO. «Niemals hätte Strähle an Bär-Chef Boris Collardi rapportiert», erzählt ein Banker. Anders als Bär bietet Safra den Kaufpreis in bar. Das überzeugt die Aktionäre. Im November 2011 wird der Verkauf an Safra angekündigt. Collardi verliert gegen Strähle. Es wird nicht die letzte Begegnung der zwei gewesen sein.

Strähle wiegt sich in Sicherheit. Safra verspricht ihm eine Zukunft in Unabhängigkeit. Als der Vollzug der Übernahme verkündet wird, kreiert er den Slogan «Sarasin bleibt Sarasin». Es wird die grösste Fehleinschätzung werden, die er in seinem ganzen Leben trifft.

Ein halbes Jahr später wird Sarasin in die kleinere Genfer Bank Safra integriert. Der Hauptsitz in Basel interessiert die Safras nicht gross, sie führen die Bank von Genf aus. Vom «nachhaltigen» Banking der Basler wollen die neuen Herren nichts wissen. Die Safras setzen auf traditionell diskrete Vermögensverwaltung. 

Wer kann, geht. Das Asset Management unter Aris Prepoudis läuft zur Raiffeisen-Tochter Notenstein über. Strähle wird überrascht. Vielleicht ist es ihm auch bereits egal, denn wenig später sieht auch er sich nach einer neuen Stelle um. Mit einer Bewerbung um den Notenstein-Chefposten, die sich herumspricht, provoziert er seine Entlassung durch die Safras. Ist es eine Panne? Ist es Kalkül? Strähle hätte einen noch lange laufenden Vertrag gehabt. Diesen ist er jetzt los.

Mit dem Segelboot durchs Mittelmeer

Strähle verschwindet vom Radar und auf sein Segelboot. Mit diesem kurvt er von La Rochelle im Atlantik bis in die kroatische Adria. Zwar Jahre lang hört man nichts mehr von ihm. Bis er plötzlich als Präsident der Bank EFG International angekündigt wird. Die Schweizer Privatbank ist das Sorgenkind der griechischen Besitzerfamilie Latsis. Die Erträge sind rückläufig, die Kosten steigen, die verwalteten Vermögen stagnieren bei 80 Milliarden Franken. Den Eignern bleiben nur zwei Optionen: Zu wachsen oder zu verkaufen.

Aktienkursentwicklung EFG International

Im Herbst 2014 finden erste Sondierungsgespräche zwischen Strähle und der Bankführung statt, im Februar 2015 wird er zur Wahl ins Präsidium des Verwaltungsrats vorgeschlagen. Dann, zwei Tage vor der Generalversammlung im April, kommt es zu einer überraschenden Wende. Statt Präsident soll Strähle nun plötzlich operativer Chef werden.

Zur Vorgeschichte scheiden sich die Geister. Gemäss «Finanz und Wirtschaft» verhandelte der damalige EFG-Chef John Williamson mit Bär-Chef Collardi über eine Fusion. Gleichzeitig warb Präsident-in spe Strähle bei der Besitzerfamilie für die Eigenständigkeit. Am Ende lassen die Griechen ihre Verkaufsabsichten fallen und machen Strähle zum Chef, der erneut Collardi ausbootet. Nach Sarasin kommt Julius Bär auch bei EFG nicht zum Zug.

Dank Insider-Wissen zum BSI-Deal

Strähle setzt einmal mehr auf Wachstum. Der neue EFG-Chef hat einen Megadeal in der Hinterhand. Den Kauf der BSI, die fast gleich gross ist wie die EFG. Strähles Joker: Er kennt die Tessiner Bank aus dem Effeff. Bereits als Sarasin-Chef hat er für die Safras die BSI einer Due-Dilligence unterzogen. Entsprechend hoch kann der EFG-Chef im Bieterkampf pokern. Mit 1,3 Milliarden Franken legt er so viel Geld auf den Tisch wie kein anderer. Nicht die UBS und ihr Konsortium. Nicht Strähles Ex-Arbeitgeber, die Bank J. Safra Sarasin.

 Zwar wird auch Strähle kalt erwischt, als die Finma über Nacht die Schliessung seines Übernahmeziels BSI anordnet – wegen schweren Geldwäscherei-Verstössen in der Korruptionsaffäre um den malaysischen Staatsfonds 1MDB. Aber Strähle hat in den Verhandlungen vorgesorgt, weil er um die Probleme der BSI wusste. So reduziert sich der Übernahmepreis um Bussgelder, Schadensersatzansprüche und Vermögensabflüsse.

Am Ende zahlt EFG knapp 1 Milliarde Franken für die BSI. Davon etwa die Hälfte in bar und den Rest in Aktien. Was bleibt, ist ein riesiger Vertrauensverlust. Strähles Wachstumsstory glauben die Investoren nicht. Die EFG-Aktie verliert in seiner Amtszeit gegen 25 Prozent ihres Werts.

Für den EFG-Chef persönlich bedeutet der BSI-Deal eine enorme Belastung. Es ist die Rede von Arbeitstagen von sieben Uhr morgens bis vier Uhr nachts. Strähle führt einen Mehrfrontenkrieg. Er muss die beiden Banken fusionieren. Daneben muss er dafür sorgen, dass seine Schöpfung nicht ausblutet, bevor sie Realität wird. Scharenweise verlassen BSI-Kunden die Skandalbank. Ende 2016 sind über 5 Milliarden an Kundenvermögen weg.

Am Ende braucht Strähle eine Auszeit

An Strähle geht das alles nicht spurlos vorbei. Die Batterien sind leer, sein Rückhalt schwindet. Der einstige Powerbanker muss eine Auszeit nehmen und kehrt von dieser nicht mehr wirklich zurück. Anfang Oktober vermeldet EFG seinen Rücktritt.

Nun ist Strähle im Ruhestand. Wer zuletzt getroffen hat, sah einen neuen Joe Strähle. Er hat stark abgenommen, wirkt aber ruhig und mit sich im Reinen. Strähle blickt zurück und bereut nichts. Er hat sich rauf gearbeitet und seine Ziele erreicht. Hatte nicht nur seine eigene Filiale, sondern gleich eine ganze Bank.

Und doch fehlt etwas. Die grosse Anerkennung. Er hat zwei grosse Privatbanken hinterlassen, und doch wird ihm das kaum positiv angerechnet. Wenn er in seinem Haus am Ägerisee auf die Berge blickt, ist Strähle noch immer ein wenig der Aussenseiter. Migrantenkind, trotz Schweizerpass.