Stefano Beraldo, was tragen Sie heute?
Stefano Beraldo*: Hemd und Jacke von OVS, die Hosen von Department 5. Mir passt der enge Schnitt der Hosen. Selbstverständlich trage ich auch gerne Anzüge von OVS.

Wann geht’s in der Schweiz richtig los?
Wir sind – in Analogie zu einem Rennen - in der Warm-up-Phase. Die ersten Reaktionen sind positiv. Die Finanz-Community hat unsere Pläne gut aufgenommen, auch das Echo in den Schweizer Medien ist freundlich. Sobald der Deal finalisiert ist, das heisst Mitte Dezember, geht’s los. Das wird kein kurzes Rennen. Der gesamte Mode-Retail ist unter Druck, nicht nur in der Schweiz, auch in Italien, in Europa.

Wo steht Charles Vögele bei der Übernahme durch OVS?
Wenn man das unbeständige Wetter und die Unsicherheiten der letzten Monate vor Augen hält, ist man überraschend gut über die Runden gekommen. Der Entscheid der Schweizer Nationalbank, die Untergrenze zum Euro aufzuheben, ist absorbiert. Die ganze Industrie steht unter Druck.  Das sind wir uns bewusst und darauf sind wir vorbereitet. Wir haben diese negative Entwicklung erwartet und sind nicht überrascht.

Sie haben Umsatz und Rendite beim Modekonzern OVS in den letzten Jahren markant gesteigert. Schaffen Sie das auch in der Schweiz?
Lassen Sie uns zuerst anfangen. Wir konnten in Italien nicht einfach den Schalter umlegen, sondern haben Zeit gebraucht, um die Firma neu auszurichten. Wir korrigierten das Image, bauten die Läden um, richteten das Sortiment neu aus. Bei OVS standen wir vor einer klassischen Turnaround-Situation. Das Rezept hat gegriffen, der Erfolg gibt uns Recht.

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Was haben Sie in der Schweiz vor?
Wir wollen der Kundschaft erst einmal zeigen, wofür OVS steht. Wir sind nicht einfach eine Firma, die trendige Kleider in ihre Filialen legt. Wir möchten ein Einkaufserlebnis kreieren, einige topmodische Eigenkreationen präsentieren. Deshalb haben wir bei OVS eine eigene Design-Abteilung. Das heisst, auch jene Leute, die modeaffin sind, werden bei uns überrascht.

Was haben Sie dieses Jahr Neues auf den Markt gebracht?
Zum Beispiel Patchworks auf Oberbekleidung – aufgenähte Wortspiele oder Farbtupfer. Diese Fashionstücke machen zwar bloss 10 bis 20 Prozent der Kollektion aus, aber sie sind wichtig für die Ausstrahlung der Marke.

Sie stammen aus Venedig, einer der schönsten Städte der Welt...
Danke fürs Kompliment, dem würde ich schwer widersprechen.

Und nun finden Sie sich in Pfäffikon SZ, eingeklemmt zwischen Eisenbahnlinie, Autobahn, Parkplätzen und Alpamare. Weshalb tun Sie sich das an?
Es gibt ja auch noch den Blick auf den Zürichsee. Im Ernst: Ich bin nicht hier, um Ferien zu machen, sondern um eine Firma wieder in Schwung zu bringen.

Sind Sie glücklich, dass OVS stärker wächst und rentabler ist als Konkurrent Benetton?
Eine unfaire Frage. Ich bin nie glücklich, wenn jemand Probleme hat. Das gilt ganz besonders bei der Familie Benetton.

Benetton schrieb rote Zahlen.
Ich habe sieben sehr gute Jahre im Konzern verbracht und hoffe, dass sich die Marke wieder erfolgreich entwickelt. Benetton ist und bleibt ein wichtiger Mitwettbewerber und hält in Italien hinter uns den zweitgrössten Marktanteil. Die Firma wird zurückkommen.

Bei Charles Vögele steigen Sie mit zwei Partnern ein, OVS hält bloss einen Drittel an der Firma. Der Eindruck: Sie wollen das Risiko minimieren – weil Sie nicht an den Turnaround der Firma glauben?
Das finanzielle Risiko ist für uns durch diese Partnerschaft tatsächlich beschränkt. Unsere starke Bilanz wird also in keiner Weise tangiert. Aber die unternehmerische Herausforderung ist umso grösser.

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Wäre eine Übernahme von Charles Vögele durch OVS nicht viel einfacher gewesen. Ein Aktionär, ein Chef.
Dieser Einstieg mittels Partnerschaft soll eine Akquisition werden. Wir haben eine Kaufoption mit einen vordefinierten Mechanismus. Unser Ziel ist es, früher oder später diese Option zu ziehen.

Weshalb dann der Umweg über eine Partnerschaft?
OVS ist seit kurzem an der Börse in Mailand gelistet, ist finanziell stark, hat ein gutes Momentum, trotz des herausfordernden Marktumfeldes. Und wir haben für Charles Vögele einen soliden Business Plan.

Also weshalb nicht grad auf den ersten Schlag 100 Prozent?
Weil ich dann viele Diskussionen mit meinen Kleinaktionären in Italien hätte – über das Risikoprofil, über das Timing, über das Marktumfeld, über die Finanzierung. Ich möchte nicht jedes Aktionärs-Meeting mit Erklärungen verbringen. Ich ziehe vielen Fragen konkrete Lösungen vor. Wir sind überzeugt, dass wir einen guten Businessplan haben, dass wir durch Immobilienverkäufe in der Schweiz 170 Millionen Franken lösen und so einen Grossteil der Bankkredite ablösen können. Müsste ich den Aktionären alle Details erklären, würde ich 20 Arbeitstage verlieren (lacht). Diese Zeit können wir arbeiten und den Aktionären hoffentlich Resultate vorweisen.

Sie meinen: Zuerst die Firma in der Schweiz auf Kurs bringen – und dann die Mehrheit übernehmen?
Ich mag es klar und einfach. Ja, wir wollen das Geschäft in der Schweiz rentabel machen. Ja, wir wollen die Firma konsolidieren und die übrigen Aktien kaufen.

Wer hat diesen Übernahmeplan ausgeheckt? Ihre Investmentbanker?
Nein, mein Herr, das war mein Plan. Ich habe eine gewisse Erfahrung in diesem Geschäft, habe in den Finanzen angefangen, habe eine Track Record über die letzten 10 Jahre. Wir haben hier eine vernünftige Finanzstruktur aufgebaut, niemand trägt ein übermässiges Risiko. Vielleicht werden ja schon bald ein paar Leute sagen: Hey, Stefano, ein wunderbares Konzept.

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Die Aktionäre von Charles Vögele, die viel Geld verloren haben, kaum.
Wir bringen neue Liquidität, Charles Vögele aber verlor Geld, wies einen negativen Cashflow aus. Man kann es aus Aktionärssicht auch so sehen: Wären wir nicht gekommen, wäre die Firma in sehr ernsthafte Probleme gerutscht.

Im Dezember 2012 haben Sie bereits mit Charles Vögele verhandelt. Weshalb haben Sie damals nicht zugepackt?
Wir haben uns aus zwei Gründen zurückgezogen: Erstens stieg der Aktienkurs während unserer Verhandlungen zu stark an, zweitens rutschte Italien in eine Rezession. Die beiden Gründe bewogen uns zum Rückzug. Wir haben uns zu 100 Prozent auf Italien konzentriert, wo der Markt um 7 Prozent einbrach und wir weiter wuchsen.

Als die Schweizer Nationalbank am 15. Januar 2015 die Franken-Untergrenze aufhob und der Franken gegenüber dem Euro noch stärker wurde, konnten Sie sich freuen: Jetzt steht Charles Vögele am Abgrund.
Freude liegt mir fern, wenn ein Unternehmen in Schieflage ist. Aber jeder in der Branche wusste, dass es für eine Modefirma mit einem derart hohen Kostenblock in der Schweiz noch schwieriger würde, in Europa wettbewerbsfähig zu sein.

Wie sieht Ihr Expansionsplan aus?
Zuerst wollen wir die Märkte in der Schweiz, in Österreich und in Teilen von Deutschland besser verstehen.

Sie haben viele Länden von Charles Vögele im In- und Ausland besucht, kennen die Firma.
Das ist richtig, ich und mein Team waren viel unterwegs. Aber ich masse mir nicht an, dass ich den Schweizer Markt, die Kundschaft das Verkaufsverhalten à fonds kenne. Dazu braucht es eine Saison bis ein Jahr. Nochmals: Wir wollen erstens den Schweizer Markt kennenlernen, dann möchten wir auch, dass die Kundschaft die Strategie und das Sortiment von OVS versteht.

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Sie haben in der Schweiz 164 Läden. Bleibt es dabei?
Wir haben einen Wachstumsplan für die Schweiz, Slowenien und Österreich. Die Firma hat ein schönes Ladenportfolio, allerdings sind wir an gewissen Orten nicht dort, wo wir sein müssten. In einzelnen Einkaufszentren oder in Städten müssen wir den einen oder anderen Laden verschieben. Zudem werden wir die Läden in OVS umfirmieren und für den Umbau ... Millionen investieren. Dieses Geld fehlte in der Vergangenheit.

Werden Topleute ausgetauscht?
Wir wollen zuerst vom Team lernen, uns eine Meinung bilden. Ich kann Ihnen versichern, wir haben keinen Geheimplan. Weshalb sollen wir Leute auswechseln, von denen wir gar nicht wissen, wie gut sie sind? Es gibt sicher ganz viele Leute, die motiviert, kompetent und kooperativ sind. Wir werden mit dem aktuellen Team loslegen, aber es wir sicher sehr viel Abstimmung zwischen den lokalen Managements, meinem Team und mir geben.

Für den Chef eines Modekonzerns mit 1,5 Milliarden Franken Umsatz sind Sie ziemlich casual unterwegs. Eine Krawatte tragen Sie nie?
Vor fünf Jahren hatte ich einen Auftritt im römischen Senat. Ich durfte als Repräsentant der Retailer den Abgeordneten ein Vorschlag zu einer Gesetzesänderung präsentieren. Als ich in den Senat kam, hat mich der Ratsweibel ermahnt, es herrsche Krawattenpflicht. Ich musste lachen und sagte ihm: Ich bin zwar der grösste Krawattenverkäufer des Landes, aber ich habe heute leider keine dabei. Da lieh er mir eine aus.

Sie haben eine steile Karriere in Italien hingelegt.  Ist Italien nicht das schlimmste Land für einen Unternehmer: übermässige Bürokratie, einflussreiche Gewerkschaften, undurchsichtiger Gesetzesdschungel, hohe Steuern,….
Italien ist ein sehr herausfordernder Markt aber immer noch ein sehr attraktiver Ort um Geschäfte zu machen. Wenn dem nicht so wäre, warum strengen sich so viele internationale Mitbewerber an, ihn zu penetieren?

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* Stefano Beraldo ist CEO des italienischen Modekonzerns OVS. Er studierte Ökonomie in Vernedig, war Berater bei Arthur Anderson und Manager bei Kenwood, Benetton und Euromercato, OVS macht 1,4 Milliarden Euro Umsatz und gehört zur Coin-Gruppe.

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