Viele Unternehmen haben die ersten beiden Phasen der Krise - den Absturz 2008 und die Erholung ab März 2009 - erstaunlich gut meistern können. Ob sie den jetzt beginnenden dritten Akt ebenfalls bewältigen, ist damit aber nicht gesagt.

Nachdem sich die erste Schockstarre nach dem Lehman-Zusammenbruch zu lösen begann, wurden mit häufig heroischen Anstrengungen Veränderungen realisiert, die man sich vorher kaum vorstellen konnte. In teilweise vorbildlicher Weise haben Management und Mitarbeiterschaft eine Schicksalsgemeinschaft zur Rettung ihrer Firmen gebildet und mit fast übermenschlichen Anstrengungen konnte das Schlimmste abgewendet werden.

Hilfe von Banken und Staat

Einen wesentlichen Anteil daran hatten direkte und indirekte Staatshilfen und ein oft erfreulich flexibles Agieren der öffentlichen Verwaltung.

Besonders wirksam ist bis heute das Verhalten der kantonalen und regionalen mittelgrossen Banken, die sich vorher aus den modischen Finanzexzessen weitgehend herausgehalten hatten. Wurden sie vorher für ihr scheinbar provinzielles Agieren von Teilen der Finanzfachwelt und nicht wenigen Medien eher belächelt und als Auslaufmodelle etikettiert, so erwies sich nun gerade die risikobewusste, bodenständige Politik dieser Banken als ein massgeblicher Stabilisator.

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Einige dieser Banken entwickelten gemeinsam mit anderen Dienstleistungsunternehmen ganz neuartige und kreative Modelle der Zusammenarbeit mit den kleineren und mittleren Unternehmen. Dabei erlangten insbesondere innovative Formen des Kredit-Ratings eine zentrale Bedeutung, wodurch die vorherigen rein bilanztechnischen, rigiden Regeln kunstvoll erweitert wurden, um die eigentliche unternehmerische Kraft der Firmen in das Zentrum der Kreditentscheidungen zu rücken. Nun zeigte sich die oft haushoch überlegene Stärke der unternehmerischen Führung, die nicht am Spuk des Shareholder Value, sondern kompromisslos am Kunden und seinem Nutzen ausgerichtet ist.

Die rasch einsetzenden Massnahmen in den meisten Segmenten der Wirtschaft fokussierten verständlicherweise fast ausschliesslich auf operative Schnellmassnahmen. Liquidität, Kosten, Personal, Prozessanpassungen, Sortimentsstraffung und Preise standen imVordergrund. Dies sind aber rein operative Erfolge. Eine strategische Neuausrichtung auf die bevorstehenden, noch viel grösseren Veränderungen erfolgte nur selten. Zu schnell machte sich auch der Optimismus breit, die Krise läge bereits hinter uns.

Tief greifende Transformation

Damit wurde die Vorbereitung auf noch viel grössere Herausforderungen verzögert, weshalb die eigentliche Mega-Change-Phase vielen Unternehmen noch bevorsteht.

Für noch nicht vorbereitete Führungskräfte wird diese dramatisch werden, denn Wirtschaft und Gesellschaft gehen durch eine der tief greifendsten Transformationen, die es geschichtlich je gab. Die bisherige Welt mit ihren herkömmlichen Denkweisen geht unter, weil eine neue Welt im Entstehen ist. Was vordergründig als Finanzkrise erscheint, kann man weit besser verstehen, wenn man sie als Geburtswehen dieser neuen Welt sieht.

Hauptmerkmale der neuen Welt sind die Hyperkomplexität und Dynamik vernetzter Systeme. Systeme solcher Art können ansatzlos, ohne äussere Ursache, über Nacht kollabieren, genauso wie das Finanzsystem, denn die eigentlichen Ursachen sind Fehlentwicklungen ihrer Regulierungs- und Lenkungssysteme.

Darauf ist der Mindset vieler Führungskräfte aber noch zu wenig eingestellt, und diese vermögen daher im Neuen vorerst nur das Alte zu sehen. Daher orientieren sie sich auch weiterhin an den herkömmlichen Managment-denkweisen. Methoden aus dem vorigen Jahrhundert sind daher unter den immer komplexeren Bedingungen von heute immer weniger brauchbar. Die Krise hat ihre Ursachen daher weitgehend im Versagen der herkömmlichen Management- und Umsetzungssysteme unserer Organisationen, aber auch die «Nervensysteme» für das Funktionieren der öffentlichen Organisationen und der Demokratie selbst operieren längst an den Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit.

Es braucht neues Management

Schlüssel für den vor sich gehenden Mega-Wandel sind neue, komplexitätsgerechte Managementsysteme, die das gesamte kollektive Wissen in einer Organisation nutzen, sowie die Intelligenz und Kreativität der Schlüsselpersonen. Aufbruchsstimmung, Kampfgeist und Mobilisierung aller Leistungspotenziale müssen die Unternehmenskultur bestimmen, und alles muss schneller als je zuvor gehen. Neues komplexitätstaugliches Management unterscheidet sich vom herkömmlichen Management und der üblichen Business Administration ebenso deutlich wie der Sextant der mittelalterlichen Schifffahrt von der Satelliten-Navigation von heute.