Die zukünftige Möglichkeit der freien Klinikwahl respektive der freien Wahl des Ortes und der Organisation zur Gesundheitsoptimierung eines Patienten veranschaulicht, dass klinische Organisationen fit sein müssen, um diesen Anforderungen gewachsen zu sein.

Aus Sicht des Patienten und seiner Angehörigen stehen bei den Wahlmöglichkeiten, neben der korrekten Diagnosestellung, insbesondere zwei Aspekte im Vordergrund:

Gelingsichere Operationen mit komplikationsfreier Nachbehandlung.

Hohe Gastlichkeit der Klinik.

Diese verständlichen und auf den ersten Blick einfach anmutenden Anliegen deuten die Stossrichtung zu neuen, zukunftsorientierten Strukturen einer Klinik an. Medizinische Kompetenz und Hotelfunktion müssen sich nahtlos ergänzen und jeweils mit höchster Effizienz die Dienstleistung am Patienten erbringen. Mit der Definition am Patienten ist klar ausgedrückt und eindeutig festgestellt, dass die Wertschöpfung einer Klinik bei den Eingriffen unmittelbar am Patienten am höchsten ist. Je weiter sich die Prozesse und Massnahmen vom Patienten entfernen, umso geringer ist die Wertschöpfung.

Der Identifikation der eigenen klinischen Workflows wird aus unserer Sicht als Fachplaner zurzeit weder im In- noch im Ausland ausreichend Bedeutung beigemessen. Oft können jedoch während einer solchen Prozessanalyse organisatorische Schwachstellen aufgedeckt werden, die fast immer zu negativen Qualifizierungen von Abläufen und Rollen führen.

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Die klinische Kompetenz wird letztendlich durch das Geschehen im und um den Operationssaal, beginnend mit der präoperativen Diagnostik, über die Therapien und schliesslich mit der nachfolgenden Rehabilitation, bestimmt. Der Operationssaal ist deshalb das teuerste Zentrum einer Klinik sowohl in der Beschaffung wie auch in der Erbringung von operativen Dienstleistungen am Patienten.

Klinische Workflows haben als primäre Aufgabe die Auslastung des Operationssaals zu gewährleisten respektive zu steigern. Optimierungen im OP sind vielfältiger Natur und unterscheiden sich je nach klinischen Verhältnissen. Durchgängig kann jedoch festgestellt werden, dass die Anästhesie mehr und mehr zum Treiber effizienter OP-Management-Systeme wird. Dieser Ansatz könnte auch der bisher nicht sonderlich stark beachteten Naht-Schnitt-Zeit neue Dynamik in Richtung Wechselzeit-Optimierung verleihen. Beispielhaft seien hier Dokumentationssysteme für Patientenberichte sowie Instrumenten-Management-Systeme als mögliche Unterstützungssysteme für Verbesserungen genannt.

Diese Faktoren führen zum Erfolg

Die Zukunftschancen von Privatkliniken sind nur genau so gross, wie sie die einzelnen Kliniken zu nutzen vermögen und wie sehr es ihnen gelingt, die Patientenbedürfnisse zu befriedigen. Folgende Faktoren dienen dabei als Messlatte zum Erfolg:

Wertschöpfende Prozesse finden direkt am Patienten statt.

Nur wer seine eigenen Kompetenzen identifiziert hat, kann Patientensicherheit ausstrahlen.

Prozessorientierte Abläufe verlangen nach einer professionellen Organisation.

Prozesseigner sind für Prozessqualität im Alltag verantwortlich.

Nicht wertschöpfende Prozesse identifizieren, um eine kostenoptimierte Organisation zu entwickeln.

Effizienzsteigerungen im OP durch Optimierung der Naht-Schnitt-Zeit sicherstellen.

Medizintechnik zur Unterstützung der Prozesse, jedoch nicht primär zur Veränderung.

Hotelfunktion kennt nur die Service- und Gastgeberrolle.

Home-Care-Systeme zur Unterstützung der Patienten nach einem Eingriff

Die naheliegende Einführung des DRG-Systems regelt die Vergütung von Kliniken aufgrund vordefinierter Fallpauschalen. Somit entzieht sich die Einnahmenseite grösstenteils dem Einflussbereich der Kliniken. Ganz anders jedoch die Kostenseite: Hier liegt die Verantwortung in der Hand der einzelnen Kliniken. Nur, wissen Kliniken auch, was ein bestimmter Fall intern kostet respektive kosten darf, um rentabel zu sein? In Zukunft werden nur rentable Kliniken eine attraktive Position einnehmen können im freien Markt der Klinikwahl.