Migros-Chef Herbert Bolliger sitzt am glamourösen Fashion-Event von Charles Vögele in der ersten Reihe. Nur fünf Sitze trennen ihn von Monica Cruz, Star des Abends und Schwester von Hollywoodgrösse Penélope. Zusammen mit seiner Frau beklatscht Bolliger die jungen Models, welche die Sommer-Mode in Zürich vorführen. Migros besitzt 20 Prozent des Modekonzerns.

An diesem Abend wirkt Bolliger ein bisschen niedergeschlagen. Am Morgen gab Erzrivale Coop den Kauf des Gastro-Grosshändlers Transgourmet bekannt. Mit den zusätzlichen acht Milliarden Franken Umsatz verdrängte Coop Migros von Platz eins.

Bolliger trifft das hart. Intern wurde zwar umgehend kommuniziert: Wir sind die Grössten in der Schweiz. Wir konzentrieren uns auf den Heimmarkt. «Die Migros ist eine in der Schweiz extrem verankerte Genossenschaft.» Wer mit dem obersten Kader spricht, weiss aber, wie wichtig es für Migros ist, die Nummer eins zu sein. Und das nicht nur vor der Haustüre.

Im gesättigten Schweizer Markt gibt es für den Genossenschaftsriesen allerdings kaum noch Wachstumsfantasien. Weitere grössere Übernahmen im Lebensmitteldetailhandel wie einst der Kauf des Discounters Denner dürfte die Wettbewerbsbehörde nicht durchwinken. Also bleibt nur noch das Auslandgeschäft und dort drohen enorme Risiken. Unbekannte Märkte und die teure Bindung knapper Managementkapazitäten bescheren so manche Probleme. Als jüngstes Beispiel gilt das harzig verlaufende Expansionsprojekt mit Aproz-Mineralwasser.

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Das Damoklesschwert Österreich

Die Geschichte der Auslandsflops beginnt allerdings schon viel früher. 1993 stieg Migros beim österreichischen Detailhändler Konsum ein. Die Verantwortlichen schätzten die Lage falsch ein. Konsum Österreich brach zusammen und für die Migros resultierte ein Verlust von 300 Millionen Franken.

Seither betreibt Migros nur noch vorsichtig den Lebensmitteldetailhandel im Ausland und besetzt Terrains nahe der Landesgrenze. Sie besitzt vier Migrosläden in Deutschland und drei in Frankreich. Bolliger sieht ein Potenzial von zwölf Filialen in Deutschland, wobei diese Expansionsstrategie in den Händen der regionalen Genossenschaften und nicht beim Migros-Genossenschafts-Bund liegt.

Bolliger setzt bei der Auslandstrategie unter anderem auf kleinere Akquisitionen im Nonfoodbereich. So beteiligte sich Migros letztes Jahr an den Wohnaccessoires-Läden Depot, die in Deutschland 1500 Mitarbeiter beschäftigen. Der Umsatz wird nicht bekannt gegeben. In der Schweiz baut Migros nun kleinere Interio-Filialen von 400 bis 1200 Quadratmetern zu Depot-Interio-Boutiquen aus, was bisher kein Erfolg sei, wie ein Insider weiss.

Die Migros-Industrie spielt in der Auslandstrategie eine ungleich grössere Rolle. Das Exportgeschäft dieses Bereiches entwickelte sich letztes Jahr harzig. In Lokalwährung lag es auf Vorjahresniveau. In Schweizer Franken musste gar ein Umsatzrückgang von 6 Prozent auf 325 Millionen Franken verzeichnet werden.

Bis 2012 will die Migros-Industrie den Umsatz im Ausland auf 700 Millionen Franken verdoppeln. Um dies zu erreichen, werden die Vermarktungsstrukturen in den Hauptmärkten Deutschland, England, Frankreich, Österreich und Nordamerika verstärkt. Ende letztes Jahr hat die Migros deshalb eine Tochtergesellschaft mit eigenem Marketing und Verkaufsstrukturen in den USA und Kanada aufgebaut. Und in den letzten zwölf Monaten hat sie die Anzahl Mitarbeiter im Ausland von 80 auf 400 verfünffacht.

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Mit organischem Wachstum allein ist das geplante Wachstum der Migros-Industrie nicht zu erreichen. Zukäufe sind nötig. Vor Kurzem schluckte der orange Riese die britische Kosmetikproduktionsfirma Hallam und den österreichischen Fertigproduktehersteller Gastina. Hallam setzt 37 Millionen GBP um, Gastina rund 20 Mio Euro.

Die Migros-Industrie muss bei ihren Akquisitionen aber immer wieder Rückschläge verkraften. So konnte etwa die per 1. Januar 2010 geplante Mehrheitsbeteiligung an der Alsacienne de Pâtes Ménagères «wegen unterschiedlicher Auffassungen über die strategische Ausrichtung» nicht realisiert werden.

Aproz: Der Flop im Ausland

Der grösste Flop der jüngeren Geschichte war bisher wohl der Verkauf von Aproz im Ausland. «Wir haben eine Wachstumsstrategie definiert, die sich allein in der Schweiz nicht realisieren lässt. Wir brauchen zusätzliche Volumen. Und Aproz braucht neue Absatzmärkte!» Das verkündete Aproz-Chef Michel Charbonnet vor zwei Jahren im Wirtschaftsmagazin Bilanz. Kühn nahm die Migros-Tochter den US-Markt ins Visier. «Wir stellen die Swissness in den Vordergrund und vermarkten ein Qualitätswasser aus den Walliser Alpen», so Charbonnet damals.

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Auch die Konsumenten in den aufstrebenden Märkten im Mittleren Osten und in Asien sollten das Premiumwässerchen der Migros schlucken. Eigens zu diesem Zwecke liess Aproz einen aufwendigen Imagefilm produzieren - mit traumhaft schönen Bildern und Heliaufnahmen rund ums Matterhorn, das auch die Etikette ziert. «Unser klares, sauberes Wasser ist wie kein anderes auf der Welt», lautet der Slogan. YouTube sollte die frohe Botschaft verbreiten. Rund um den Globus.

2008 gab man bekannt, dass Migros einen US-Distributions-Partner für die schicken Pet-Flaschen mit dem Matterhorn gefunden habe. Ziel sei es, in einem ersten Schritt mehrere Millionen Flaschen Mineralwasser dort abzusetzen.

Doch die Welt wartete offenbar nicht auf das Matterhornwasser. Das Video ist in den letzten elf Monaten ganze 106 Mal angeklickt worden. Zum Vergleich: Das Freilandhuhn Chocolate aus dem Werbespot von Migros holte 99 920 Klicks im Web.

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Die Wasser-Offensive in die USA scheiterte. «Wegen technischer Handelshemmnisse», hiess es zuerst. Heute lautet die Begründung: «Wir haben zwar eine Bewilligung, in Nordamerika Aproz zu verkaufen, aber wir haben noch keinen Partner dafür gefunden.»

Von den einst hochfliegenden Expansionsplänen blieb kaum etwas übrig. Laut Internetseite gibt es das Wasser in fünf Zermatter Hotels und online zu kaufen. Das Fläschchen à zweieinhalb Deziliter für 1.48 Dollar. Nicht ganz billig. Auch im Ausland zählt der Preis, und da hat die Migros-Industrie schlechtere Karten als die Konkurrenten.