Textil und Leder sind Ihre schwächsten Bereiche. BASF hat bereits bekanntgegeben, dass das Unternehmen für die entsprechenden Bereiche ein Joint Venture anstrebt. Ein Zusammengehen mit Clariant läge doch auf der Hand?

Hariolf Kottmann: Die gesamte Einheit steht nicht zum Verkauf. Sie bildet für uns in vielen Bereichen das industrielle Rückgrat. Wir suchen für den Bereich aber eine grössere strategische Flexibilität, weshalb wir ihn in die Business Units Textil, Leder und Papier auftrennen werden. Damit werden wir den unterschiedlichen Geschäftsmodellen gerecht.

Das heisst, ein Joint Venture bleibt nicht ausgeschlossen?

Kottmann: Vorstellen kann man sich noch vieles.

Sie haben in einigen Bereichen Ihr Commodity-Geschäft separiert. Ein erster Schritt auf dem Weg dazu, diese margenarmen Geschäfte aufzugeben?

Kottmann: Nein, auch diesem Geschäft bleiben wir treu. Ich bin ein Anhänger von Diversifikation - also nichts gegen die Basis-Chemie. Es gibt auch wieder Phasen, in denen man mit diesem Geschäft Geld verdienen kann.

Sie haben davon gesprochen, dass selbst jetzt weitere Akquisitionen möglich sein könnten.

Kottmann: Im Vordergrund steht jetzt, das Unternehmen besser aufzustellen und die Kosten zu senken. Akquisitionen stehen nicht im Zentrum. Doch bei Opportunitäten auf dem Markt würden wir uns das überlegen.

Noch im Vorjahr wollte Ihr Unternehmen mit «Clariant 2010» unter anderem eine Umsatzzunahme von 3 bis 4%, eine Ebit-Marge von 9% und einen Cashflow von 600 bis 800 Mio Fr. bis 2010 erreichen. Das ist wohl passé?

Kottmann: Ich erwarte von unserem erweiterten Führungskreis genügend Ehrgeiz, damit Clariant in der Chemieindustrie wieder als profitables und hochinteressantes Unternehmen wahrgenommen wird. Mit absoluten Renditezielen tue ich mich in dieser heute sehr volatilen Industrie schwer. Doch das Ziel ist klar, dass wir bei der Kapitalrendite - und nicht nur dort - bis Ende 2010 besser als der Branchendurchschnitt abschneiden. Heute liegen wir klar darunter.

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Sie legen viel Wert auf die Generierung von Cashflow. Das dürfte von der Gewinnseite sehr schwer erreichbar sein. Sie setzen offenbar auf ein kleineres Nettoumlaufvermögen mittels kleinerer Lager und striktem Debitorenmanagement. Das ist kaum nachhaltig.

Kottmann: Die Reduktion des Nettoumlaufvermögens ist ein Weg zum höheren Cashflow, ein anderer ist das Vermeiden von neuen Investitionen. Tatsächlich sind das aber nur Einmaleffekte.

Bleiben noch reduzierte Kosten.

Kottmann: Genau hier müssen wir vor allem ansetzen. Bei uns liegt die Produktion pro Mitarbeiter noch immer unter dem Branchendurchschnitt.

Der bisher verkündete Personalabbau ist also ein Zwischenschritt?

Kottmann: Ich wäre überrascht, wenn kein weiterer Abbau nötig wird. Doch wir wollen uns sehr genau überlegen und analysieren, wo weitere Einschnitte nötig sind.

Ihre Cash-Positionen decken die kurzfristigen Schulden nur zu etwa einem Drittel ab. Bestehen die kurzfristigen Kreditlinien von etwa 1 Mrd Fr. bei verschiedenen Banken weiterhin?

Kottmann: Wir haben eine ausgewogene Finanzierung im Umfang, wie Sie es beschreiben. Wenn sich das Geschäft im Jahr 2009 entsprechend unserer Annahme so schwach wie im 4. Quartal 2008 entwickelt, dann müssen wir uns trotzdem keine Sorgen um unsere Liquidität machen.

Sie mussten schon für das letzte Jahr 180 Mio Fr. auf dem Textil- und Ledergeschäft abschreiben. Wann drohen weitere Abschreiber?

Kottmann: Wenn sich die beiden Bereiche so entwickeln, wie wir das für das laufende Jahr annehmen, drohen keine weiteren Abschreiber.

Letztes Jahr gelang es Ihnen, Preiserhöhungen durchzusetzen. Das ist wohl kaum mehr möglich.

Kottmann: Die Strategie, den Preisen vor Volumenzunahmen den Vorzug zu geben, ist für eine Hochkonjunktur tauglich. Jetzt fordern die Kunden Preisnachlässe, und es ist schon eine Herausforderung, die Preise zu halten.