Das Beispiel des Aktienhändlers der Société Générale, Jérôme Kerviel, führt vor Augen, was der «Risikofaktor Mensch» an finanziellem Schaden anrichten kann. Es macht den Eindruck, dass dieser Aspekt im Risikomanagement zu wenig differenziert einbezogen wird. Es bleibt weitgehend offen, wie Mitarbeiterrisiken – von Nachlässigkeiten über Kavaliersdelikte bis hin zu kriminellen Handlun-gen – gemanagt werden können, ohne die Mitarbeiter in ihrem Handlungsspielraum zu stark einzuschränken respektive zu starken Kontrollen zu unterwerfen.

Vor Betrug ist niemand gefeit. Hingegen kann ein durchdachtes Entlöhnungssystem einen Beitrag zur Eindämmung von Mitarbeiterrisiken leisten. Gemeinhin werden Entlöhnungssysteme dazu eingesetzt, die Performance einer Unternehmung über die Leistung des einzelnen Mitarbeiters zu steigern. Gleichzeitig muss jedoch verhindert werden, dass die Anreize die sozialen Normen aushebeln. Es darf für Mitarbeiter also nicht lukrativer sein, von den sozialen Normen, internen Richtlinien oder gar gesetzlichen Verpflichtungen abweichend zu handeln.

Heikler Punkt ist namentlich das Motivationsrisiko. Massstab dafür ist der sogenannte Vermögenshebel, ein Mass für das Verhältnis, in dem der Manager vom Vermögenszuwachs der Investoren bzw. vom Wertzuwachs des Unternehmens profitiert. Ist der Vermögenshebel gleich eins, dann verlaufen die Veränderungen der beiden Vermögen genau parallel. Manager, die einen Fixlohn erhalten, haben hingegen einen Vermögenshebel von null. Je nach Industrie sind Vermögenshebel bei leitenden Mitarbeitenden von 0,3 bis 0,7 sinnvoll. Vermögenshebel weit über 1,0, etwa mit einem zu grossen Paket von indexierten Optionen, kann zwar sehr motivierend wirken, jedoch auch dazu verleiten, zu viele Risiken einzugehen und unter anderem Kräfte freizulegen, die dem Unternehmen als Ganzes schaden.

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Von Bedeutung ist auch das Bindungsrisiko, weil in der Schweizer Wirtschaft die so- genannte Competitive Pay Strategy marktdominant ist. Unternehmer blicken bei der Managementvergütung auf die üblichen Gehalts- und Bonuszahlen der Konkurrenz. Der Haken bei der Sache: Steigt die Vergütung für eine bestimmte Position in der Branche, müssen auch diejenigen Unternehmen in die Gehaltsspirale einstimmen, die es sich eigentlich nicht leisten können. Gehaltsvergleiche nehmen keine Rücksicht darauf, ob ein Unterneh- men ein profitables oder eher schlechtes Jahr hinter sich hat. Ein solches System leistet – im Gegensatz zu einer Pay for Performance Strategy – keinen wirksamen Beitrag zur Eindämmung des Kostenrisikos.

Fristigkeit berücksichtigen

Schliesslich ist die Fristigkeit von Salärsystemen ein Faktor zum Risikomanagement: Je länger der Zeithorizont, desto weniger Interesse besteht an kurzfristigen (Spekulations-)Gewinnen. Diese Fristigkeit sollte sowohl im Cash-Bonus-Plan als auch bei den Beteiligungsinstrumenten umgesetzt werden.

Fazit: Zunächst gilt es, die genannten häufigen und schwer wiegenden Fehler von variablen Vergütungssystemen zu vermeiden. Insbesondere ist eine Abkehr von der Competitive Pay Strategy nötig. Zu berücksichtigen ist ferner, dass die Implementation Zeit braucht. Mit wertorientierten Anreizsystemen wird eine neue Führungskultur geschaffen. Diese leisten zwar einen Beitrag zur Eindämmung von Mitarbeiterrisiken. Eliminieren können sie Letztere hingegen nicht.