Haben Sie diese Woche schon ein Startup gekauft?
Gert De Winter: Ich war gestern krank, daher weiss ich es nicht ... (lacht). Aber ich weiss, worauf Sie hinauswollen. Wir haben in den letzten Jahren viele Beteiligungen von Startups erworben. Uns geht es dabei einerseits um die Weiterentwicklung des klassischen Versicherungs­geschäfts, anderseits um Innovation. ­Daneben haben wir mit Friday in Deutschland und Mobly in Belgien auch eigene, erfolgreiche Startups gegründet.

Das Ganze wirkt etwas unstrukturiert: Sie haben eine Umzugsberatung gekauft, eine Handwerkervermittlung, eine Wäscherei, Firmen für Big Data oder Asset Management. Das wirkt fast schon verzweifelt.
Ich verstehe, dass man diesen Eindruck haben kann. Aber das ist nicht verzweifelt, sondern fokussiert. Alle Investments finden im Rahmen eines unserer Ökosysteme statt: Wohnen, Mobilität und Vorsorge. Warum tun wir das? Im reinen Versicherungsgeschäft haben wir nur punktuell Kontakt mit unseren Kunden, zum Beispiel wenn ein Schaden passiert oder wenn Rechnungen fällig werden. Daher wollen wir Dienstleistungen rund um das Kerngeschäft herum aufbauen und die Kundeninteraktionsfrequenz erhöhen.

Spielt da auch eine Angst vor der Zukunft rein? Hundert Jahre lang hat sich in Ihrem Geschäft nichts verändert. Nun dürfte die Digitalisierung auch Sie betreffen. Sie ­wissen nur noch nicht wie.
Wir versuchen, diese Veränderungen zu antizipieren. Natürlich ist schwer zu sagen, was in zehn Jahren sein wird. Aber es gibt Trends wie jenen, dass immer mehr Leute kein eigenes Auto besitzen und stattdessen auf Teil- oder Mietlösungen setzen. Wir schätzen, dass 2030 nur noch die Hälfte der Mobilität mit privaten Fahrzeugen stattfindet. Daher versuchen wir, Szenarien zu entwickeln und uns anzupassen. Wir nennen das «beyond Insurance». Wir wollen aus unserem Kerngeschäft ausbrechen. Wird alles funktionieren? Nein. Aber man muss es versuchen.

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Gibt es auch branchenfremde Unternehmen, die in Ihr Kerngeschäft einbrechen?
Die sehe ich erstaunlicherweise noch nicht so sehr. Nehmen wir die ganzen Autobauer. Die hätten eigentlich alle Daten zu unserem Motorfahrzeuggeschäft. Wir gehen davon aus, dass da durchaus noch Wertschöpfungsketten aufgebrochen werden. Unser Ziel ist es, auch dann noch als Partner einen Teil beitragen zu können.

Im Banking drücken die Internetkonzerne in den Markt: Apple, Facebook, Google. Welche Rollen spielen diese bei Ihnen?
Bei den Banken sieht man das, ja, aber bei uns noch nicht. Vielleicht ist der Eintritt nicht ganz so einfach, denn die Gesetze und Usanzen unterscheiden sich stark von Land zu Land. Dass diese Unternehmen eine Rolle spielen werden, ist logisch. Die Frage ist nur wann, wie und in welchen Bereichen. Wir müssen dafür bereit sein.

Wir erhalten von Ihnen fast täglich euphorische Meldungen zur Digitalisierung. Es scheint, als würden Sie diese erst gerade entdecken. Wie viele Jahre hinken Sie den Banken hinterher?
Ach, Digitalisierung ist ein Buzzword, das für alles und nichts genutzt wird. Wie die Banken waren auch wir schon immer mit IT beschäftigt. Vergleicht man die beiden Branchen, würde ich schätzen, dass wir in gewissen Bereichen vielleicht zwei, drei Jahre hinter den Banken liegen, in anderen haben wir dafür die Nase vorn.

Sie haben eine Vielzahl an Apps und Plattformen. Als Kunde hätte ich doch lieber einfach eine App, mit der ich alles machen kann. Wie beim E-Banking.
Ein App macht dann Sinn, wenn man eine hohe Transaktionsfrequenz hat. Bei Banken ist dies der Fall, bei Versicherungen eher weniger. Aber: Auch wir arbeiten kontinuierlich an unseren Kunden-Touchpoints. Viele Innovationen testen wir dabei abseits unserer bestehenden Systeme, weil diese schlicht zu langsam dafür wären. Hinzu kommt, dass wir in unseren Ökosystemen denken: Wir wollen Angebote in Themenfeldern zusammenführen.

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Die Digitalisierung führt zu immer ­tech­nischeren Angeboten. Apps, die unsere ­Gesundheit überwachen und einen Bonus auf die Krankenversicherung versprechen. Geräte, die uns beim Autofahren analysieren. Wird die Versicherung invasiver?
Das ist schon fast eine ethische Frage. Versicherung baut auf Solidarität auf, auf dem Poolen von Risiken. Schon heute teilen wir die Kunden in Gruppen auf, daher gibt es unterschiedliche Prämien. Mit der Autoversicherung Pay As You Drive und Big Data gehen wir weiter in Richtung Individualisierung. Wie weit das gehen wird, ist mir noch nicht klar. Ich persönlich denke, dass das Solidaritätsprinzip seinen Wert hat. Andere Marktteilnehmer sehen das möglicherweise anders.

Von Antwerpen zur Baloise Group

Gernd de Winter, CEO der Balois Versicherung, an seinem Arbeitsort.
Quelle: 13 Photo

Name: Gert De Winter
Funktion: CEO Baloise Group
Alter: 53
Familie: verheiratet, zwei Töchter
Ausbildung: Studium der angewandten Wirtschaftswissenschaften (MSc), Antwerpen
Karriere:
1988 bis 2004: Accenture
2005 bis 2008: CIO und Leiter Human Resources, Mercator Versicherung
2009 bis 2015: CEO Baloise Belgien
Seit 2016: CEO Baloise Group

Diese Solidarität steht in Konkurrenz zur ökonomischen Logik. Wer sich nur auf rentable Kunden konzentriert, verdient mehr Geld. Wer das nicht tut, hat am Ende alle unrentablen Kunden.
Es ist eine spannende Frage, wie man damit umgehen will. Ich glaube an die Solidarität, aber natürlich hat diese auch ihre Grenzen. Solidarität sollte nicht so weit gehen, dass etwa aggressive Autofahrer davon profitieren.

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Schätzen Ihre Kunden diesen Solidaritätsgedanken wirklich oder sucht am Ende nicht jeder einfach die billigste Prämie?
Der Preis spielt schon eine grosse Rolle. Aber Kunden, die nur auf den Preis schauen, sind gar nicht so häufig. Zum Glück sind wir noch nicht so weit wie in Grossbritannien. Dort fiel die Dienstleistungsqualität der Anbieter so stark, dass die Kunden irgendwann nur noch nach dem Preis entschieden. Was dann wiederum auf die Qualität drückte.

Ihre Angebote unterscheiden sich stark von Land zu Land. In Deutschland haben Sie die Online-Versicherung Friday, in ­Belgien bieten Sie eine Autoversicherung mit Prämien an, die vom Fahrverhalten abhängig sind. In der Schweiz scheinen Sie etwas vorsichtiger zu sein.
Es ist nicht so, dass wir in der Schweiz eine konservativere Strategie fahren. Hier haben wir zum Beispiel Youngo für junge Erwachsene eingeführt oder die Gegenstandsversicherungen, bei der Sie einzelne Objekte versichern können.

Müssten Sie solche digitalen Angebote nicht europaweit einführen, um von Skalenerträgen zu profitieren? Moderne Fintechs lancieren ihre Apps weltweit.
Sagen wir es anders: Es ist sicher leichter, moderne Online-Angebote in andere Länder zu übertragen als das traditionelle Geschäft. Aber vergessen Sie nicht, wie unterschiedlich die Märkte sind. Die Automobilversicherung in Deutschland funktioniert ganz anders als in der Schweiz. Bei Haftpflicht oder Hausrat klappt das Skalieren schon eher und das werden wir auch versuchen.

Gehen Sie in neue Länder?
Das ist möglich. Expansionspläne für die Online-Versicherungen Friday und Mobly sind durchaus denkbar. Im kommenden Jahr werden wir wohl mehr wissen. Auch, welche Märkte dafür in Frage kommen. Dabei können auch Länder auf dem Radar sein, in denen wir derzeit nicht tätig sind.

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Gert de Winter Baloise CEO

Vor dem CEO-Posten bei Baloise Group war De Winter bei der Baloise Belgien, nun sagt er: «Eigentlich sind sich die Belgier und die Schweizer recht ähnlich. Sie suchen nach Konsens.»

Quelle: 13 Photo

Früher hiess es, man brauche eine «kritische Grösse» in einem Land. Die Baloise hat sich daher auf Deutschland, die Schweiz, Belgien und Luxemburg zurückgezogen. Gilt das nicht mehr?
Da muss man unterscheiden. Als Allgemeinversicherer, der ein Vollsortiment anbietet, braucht man diese nach wie vor. In der Schweiz, Belgien und Luxemburg ­liegen wir auf den Rängen drei bis fünf, da haben wir die kritische Grösse. In Deutschland dagegen sind wir zu klein. Daher ­fahren wir dort bewusst eine Nischenstrategie. Aus der Industrieversicherung ­haben wir uns zurückgezogen und bei ­Automobil sind wir sehr zurückhaltend.

In Belgien haben Sie stark ausgebaut. Weil an der Spitze der Baloise ein Belgier sitzt?
Das ist reiner Zufall! Wir haben schon ­lange die Strategie, auch zuzukaufen. In Belgien und Luxemburg gab es Kaufgelegenheiten und die haben wir wahrgenommen. Es gilt auch weiterhin: Wenn es ­Möglichkeiten für einen Kauf gibt, prüfen wir diese.

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Wie viele Übernahmekandidaten gibt es in der Schweiz? Beim Verkauf der Nationale Suisse haben Sie damals mitgeboten, aber letztlich der Helvetia die Vorfahrt gelassen.
Man soll nie nie sagen. Aber die Schweiz, Belgien und Luxemburg sind mittlerweile stark konsolidiert. Das macht die Märkte interessant, denn die Anbieter agieren sehr technisch. Die Prämien orientieren sich an den Kosten und Risiken.

Sprich: Der Wettbewerb ist weniger ­intensiv und die Margen sind höher?
Er ist noch immer intensiv. Aber in Deutschland haben Sie mehr als 150 Versicherer und ein Drittel sind Genossenschaften, die weniger Rendite erwirtschaften müssen. Das ist deutlich intensiver.

In der Schweiz gibt vor allem das ­Pensionskassengeschäft zu reden. Die Axa hat sich aus der Vollversicherung zurück­gezogen, die Helvetia baut es massiv um. Wann steigt die Baloise aus?
Da gibt es keine Änderungen: Wir bieten die Vollversicherung für Pensionskassengelder an und halten auch daran fest. Aber wir tun das selektiv.

Das heisst, Sie schliessen nicht mehr mit ­jedem Arbeitgeber einen Vertrag ab. Mal ehrlich: Tun Sie das nur noch fürs Image?
Nein, das ist nicht nur fürs Image, denn die Nachfrage bei den KMU nach der Vollversicherung ist gross. Aber unter den geltenden Gesetzen können wir nicht mehr jeden Kunden aufnehmen. Wir achten sehr auf die Altersstruktur eines Betriebs und darauf, wie viele Angestellte nur im Obligatorium versichert sind. Daneben setzen wir auf Vorsorge über unsere teilautonome Lösung, die bereits 1700 Kunden und 600 Millionen Franken an Assets hat.

«Es könnten auch Länder auf dem Radar sein, in denen wir derzeit nicht tätig sind.»

Gert De Winter, Baloise-CEO
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Ist das Geschäft mit garantierten BVG-Renten irgendwann tot?
Nein, nicht solange wir die Zinsmarge irgendwie halten können. Aber die Politik ist gefordert, endlich etwas für die Altersvorsorge zu tun. Es geht so nicht mehr weiter. Eine Lösung für die Altersvorsorge ist zwingend und dringend.

Es gibt nur drei Varianten: mehr ein­zahlen, tiefere Renten oder länger ­arbeiten. Wofür sind Sie?
Der Umwandlungssatz muss sicher sinken. Und es muss möglich sein, Prämien zur Finanzierung der Umwandlungsverluste einzuziehen. Aber eine Lösung wie bei der AHV-Reform, die nur auf höheren Beiträgen basiert, ist nicht hilfreich.

Die Sozialpartner sowie der Gewerbe­verband haben je eigene Vorschläge ­vorgelegt, unter anderem mit einem auf 6 Prozent gesenkten Umwandlungssatz, höheren Beiträgen und ausführlichen Übergangslösungen. Finden Sie das gut?
Wir werden das zusammen mit dem Versicherungsverband SVV anschauen. Ich denke, da können wir in ein paar Wochen mehr dazu sagen. Nicht wir als Baloise, sondern über den Verband.

Bei der letzten Vorlage sah der SVV alt aus. Die Versicherer konnten sich nicht auf eine klare Position einigen – unter ­anderem, weil Mitglieder wie die Baloise ­dagegen waren.
Als Branche muss man einen Standpunkt finden, mit dem alle leben können. Und genau das werden wir in den nächsten Wochen tun. Man kann auch «ja, aber» sagen. Oder Forderungen aufstellen. Aber dafür ist es jetzt noch zu früh.

Ihnen als Baloise könnte das eigentlich egal sein. Sie verdienen auch so Geld mit der Altersvorsorge.
Nein, denn wir verlieren alle, wenn nichts unternommen wird.

Nicht alle. Wer in den kommenden Jahren pensioniert wird, profitiert von einem Aufschub der Reformen.
Das stimmt. Aber ich hoffe schon, dass auch hier die Solidarität zwischen den Generationen funktioniert.

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Sie meinen, die Solidarität der Alten mit den Jungen?
Ja, genau. Hier ist es für einmal anders als sonst. Ich bin zwar noch kein Grossvater, aber ich könnte es bald mal sein. Ich kann mir nicht vorstellen, aus reinem Eigennutz für einen Aufschub der Reformen zu plädieren. Meine Kinder und Grosskinder müssten dafür bezahlen.

Gernd de Winter, CEO der Balois Versicherung, an seinem Arbeitsort.

Baloise-CEO Gert De Winter (rechts) mit «Handelszeitung»-Redaktor Michael Heim.

Quelle: 13 Photo

Sind Sie noch Baloise-CEO, wenn die ­Reform in Kraft tritt?
Ich denke schon, denn eine politische ­Lösung ist dringend.

Sie kamen vor vier Jahren in die Schweiz, um die Führung der Baloise zu übernehmen. Sind Sie zufrieden mit dem, was Sie erreicht haben?
Man sollte nie zu zufrieden sein mit sich selber. Aber ich bereue den Wechsel nach Basel nicht. Ich fühle mich in der Schweiz sehr wohl, die Lebensqualität ist hoch. Ich bin auch zufrieden, wie sich die Baloise entwickelt hat. Sowohl im Kerngeschäft als auch in den Innovationsbereichen sind wir sehr dynamisch unterwegs.

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Wie gross war für Sie der Kulturschock mit dem Umzug in die Schweiz?
Eigentlich sind sich die Belgier und die Schweizer recht ähnlich. Beide Länder ­haben mehrere Sprachen und starke Regionen. Sie sind eher klein und haben grosse Nachbarländer. Vermutlich suchen Belgier und Schweizer deshalb eher nach Konsens und sind diplomatisch unterwegs.

Wie oft sind Sie noch in Belgien?
Meistens sind wir – meine Frau und ich – hier, in Basel und in anderen Orten der Schweiz. Meine Mutter und Schwiegermutter – beide schon über achtzig – leben noch in Belgien und unsere beiden Töchter wohnen da. Ein-, zweimal pro Monat sind wir daher in Belgien oder die Kinder kommen zu uns. Das ist ja nicht weit. Ich habe früher mehr Zeit im Auto zwischen Brüssel und Antwerpen verbracht als heute im Flugzeug zwischen Basel und Brüssel.

Sind Sie ein häuslicher Typ?
Ich bin gerne zu Hause. Nach einem dynamischen Tag finde ich zu Hause wieder Energie.

Ihre Adresse steht im Telefonbuch. Das ist eher ungewöhnlich für einen CEO.
Soll ich das geheim halten? Ich muss ja ­irgendwo wohnen und ich habe kein Problem damit, wenn meine Adresse bekannt ist. Andere Leute verstecken sich ja auch nicht.

Sie sind Mieter in einem Mehrfamilienhaus. CEO in Ihrer Lohnklasse gönnen sich von ihrem Salär normalerweise ein nettes Anwesen mit Garten.
Wir sind sehr glücklich mit der Wohnung in Riehen. Wir haben eine schöne Terrasse und genug Platz, damit es auch noch reicht, wenn unsere Töchter zu Besuch kommen. Schauen Sie, ich bin auch nur einer von 7200 Mitarbeitern der Baloise, der versucht, seinen Beruf so gut wie möglich zu machen. Man sollte nicht so viel Trallala darum machen, dass ich der CEO bin. Meine Kolleginnen und Kollegen arbeiten genauso hart.

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Das Personal laden Sie gelegentlich zum «Bier mit Gert». Wie sehr leiden Sie als Belgier unter dem Schweizer Bier?
So schlimm ist das Schweizer Bier gar nicht! Es gibt hier mehr Brauereien als in Belgien. Viele sind zwar klein, aber die produzieren handwerkliches, sehr gutes Bier. Mehr Mühe habe ich, wenn es um die Schokolade geht. Dieses Thema versuche ich diplomatisch zu umgehen. Sagen wir mal: Rein qualitativ ist Schweizer Schokolade besser. Aber Belgien ist definitiv innovativer.

Basler Versicherung

Schweiz plus: Das Tätigkeitsgebiet der Basler Versicherung beschränkt sich auf die Länder Schweiz, Belgien, Luxemburg und Deutschland. Zuletzt wurde das Geschäft in Österreich 2014 an die Helvetia verkauft. Dabei stammen heute die Hälfte des Geschäftsvolumens und drei Viertel des Vorsteuergewinns (Ebit) aus dem Heimmarkt (Jahresabschluss 2018).

Leben und Sach: Das Geschäft der Baloise verteilt sich – abgesehen vom Asset Management – zu gleichen Teilen auf die Bereiche Lebensversicherung und Nichtleben (Sachversicherungen). In der Schweiz ist die Baloise zudem der einzige Versicherer mit einer eigenen Bank. Seit dem Jahr 2000 gehört die ehemalige UBS-Tochter Soba zum Basler Versicherungskonzern.