Als Deutscher sind Sie objektiver als Ihr belgischer Vorgänger bei Barry Callebaut. Machen nun die Schweizer oder die Belgier die bessere Schokolade?

Jürgen B. Steinemann: Natürlich die Schweizer (lacht). In Belgien sage ich: Die belgische Schokolade ist besser.

Sind Sie eine Windfahne?

Steinmann: Nein, nein. Spass beiseite! Am Wochenende habe ich am Zürcher Flughafen Schokolade von unseren Kunden und von Wettbewerbern gekauft. Die Schweizer machen schon die beste Schokolade, aber Geschmack ist bekanntlich subjektiv. Meine belgischen Kollegen werden mich wegen dieser Aussage in die Mangel nehmen.

Die Schweizer werden Sie dafür lieben. Bei Ihrem Einkauf haben Sie wohl gemerkt, dass die Preise hoch sind. Werden die Preise weiter steigen?

Steinemann: Die Preise für Schokolade werden steigen müssen.

Weshalb?

Steinemann: Das hat in erster Linie mit den hohen Kakaopreisen zu tun. Und es sieht auch nicht danach aus, dass diese sinken werden.

Um wie viel werden die Preise steigen?

Steinemann: Das ist je nach Produkt und Land unterschiedlich. Bei einer dunklen Schokolade beispielsweise, die mehr Kakao enthält, ist der Preisdruck höher. Zudem sind in Amerika die Zuckerpreise enorm gestiegen, daher ist der Preisdruck dort noch höher.

Besteht nicht die Gefahr, dass die Konsumenten weniger Schokolade kaufen, wenn die Preise steigen?

Steinemann: Das ist das Dilemma. Wir befinden uns nach wie vor in der Wirtschaftskrise. Da ist natürlich die Bereitschaft des Konsumenten gering, sein Portemonnaie weiter zu öffnen. Auch der Handel stemmt sich mit breiten Schultern gegen Preiserhöhungen. Aber wir gehen davon aus, dass sich die Konsumenten weiter ihre Schokolade kaufen werden - allerdings vielleicht ein günstigeres Produkt.

Kann Barry Callebaut die steigenden Rohstoffpreise auf ihre Kunden abwälzen?

Steinemann: Ja, wir können bei 80% unseres Geschäftsvolumens die Rohstoff- kosten und damit die Preisfluktuationen weitergeben.

Somit sind die steigenden Rohstoffpreise für Sie kein Problem.

Steinemann: Es ist nie gut, wenn einer in der langen Kette vom Kakaoverarbeiter bis zum Konsumenten unter Druck kommt. Unsere Kunden sind nicht nur von den Rohstoffpreisen betroffen, sie stehen auch von der Konsumentenseite unter enormem Druck. Denn die Wirtschaftskrise wird mit steigender Arbeitslosigkeit erst dieses Jahr so richtig auf die Konsumenten durchschlagen.

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Haben Sie deshalb Ihre mittelfristigen Ziele reduziert?

Steinemann: Wir haben sie nicht reduziert, sondern sie der Realität des Marktes angepasst. Denn der globale Schokoladenmarkt schrumpfte in unserem letzten Geschäftsjahr um 2,6%. Das hat es jahrzehntelang nicht gegeben. Dieses Jahr dürfte der globale Schokoladenmarkt stagnieren und erst wieder 2011 anziehen. Trotzdem soll Barry Callebaut in den nächsten drei Jahren volumenmässig durchschnittlich um 6 bis 8% wachsen und eine durchschnittlich mindestens gleich hohe Ebit-Steigerung erzielen. Es braucht Mut, in dieser Zeit so hohe Ziele zu setzen.

Wie oft essen Sie Schokolade?

Steinemann: Täglich. Morgens, mittags und abends.

Kein Linienproblem?

Steinemann: Doch.

Sie können ja einfach zu Ihrer kalorienarmen und hitzebeständigen Schokolade namens Vulcano greifen. Haben Sie für diese bahnbrechende Erfindung einen Grossabnehmer gefunden?

Steinemann: Wir sprechen mit einem grossen Kunden über exklusive Rech- te für gewisse Märkte und Produkte. Aber es ist noch kein Vertrag unterschrieben.

Sie beliefern Nestlé, Hershey, Cadbury und Kraft. Barry Callebaut will vor allem mit der Produktion für solche Grosskunden wachsen. Seit 2007 haben Sie aber keinen Outsourcing-Vertrag mehr abgeschlossen. Wo klemmt es?

Steinemann: Das stimmt nicht. Wir schliessen auch laufend Verträge ab mit kleineren Kunden. In der Regel ist es so, dass die Kunden nicht wollen, dass die Öffentlichkeit weiss, dass wir für sie produzieren. Die Hälfte unseres Volumenwachstums wollen wir mit Outsourcing-Deals erreichen.

Barry Callebaut will sein Verbrauchergeschäft mit dem Handelsmarkengeschäft und Marken wie Alprose verkaufen. Weshalb ist das bisher nicht gelungen?

Steinemann: Der Verkauf eilt nicht, denn das Geschäft ist profitabel. Aber das Geschäft passt nicht in unsere Strategie.

Wann wird es verkauft?

Steinemann: Voraussichtlich 2010.

Planen Sie im Gegenzug, andere Firmen zu kaufen?

Steinemann: Wir haben kürzlich den spanischen Schokoladenhersteller Chocovic gekauft. Solche Akquisitionen planen wir weiterhin vor allem in Europa zur Abrundung unserer Produktpalette oder unseres Know-hows oder um unsere Position in einem Land zu verstärken. Unser Hauptinteresse gilt aber Asien. In China zum Beispiel werden pro Kopf nur 100 Gramm Schokolade pro Jahr verzehrt. In Asien besteht ein enormes Wachstumspotenzial. Der kleine Luxus Schokolade wird auch dort sehr populär werden. Wir haben kürzlich in Asien unsere Organisation zusammengeführt, um unser Know-how zu bündeln und uns auf die nächste Wachstumswelle vorzubereiten.

Haben Sie bestimmte Firmen im Visier?

Steinemann: Wir haben Vorstellungen, welche Firmen in unsere Familie passen würden. Mehr will ich nicht verraten.

Ihr Vorgänger betonte stets die Drei-Säulen-Strategie: Geografische Expansion, Innovation und Kostenführerschaft. Haben Sie dem etwas hinzuzufügen?

Steinemann: Diese Strategie ist einfach und klar. Das gefällt mir an ihr, ich halte an dieser Strategie fest. Wir sprechen höchstens über Akzentverschiebungen. Wir wollen zum Beispiel den Geschäftsbereich «Gourmet» noch erfolgreicher machen.

Wie?

Steinemann: «Gourmet» bezeichnet unser Geschäft mit professionellen Verwendern von Schokolade: Chocolatiers, Bäcker, Patissiers, Hotels, Restaurants oder Caterer. Wir stellen uns zurzeit die Frage: Wie können wir in diesem Bereich noch schneller wachsen? Durch interne Verbesserungen oder durch Akquisitionen?

Vor Ihrem Einsitz im Schokoladenkonzern waren Sie CEO eines Tiernahrungskonzerns. Gibt es Unterschiede?

Steinemann: Erst mal ist Schokolade etwas anderes als Fisch und Fleisch! Der ganz grosse Unterschied liegt aber in der Eigentümerstruktur: Im Gegensatz zu Nutreco besitzt Barry Callebaut einen Mehrheitsaktionär, die Familie Jacobs, was ich sehr schätze.

Was bringt ein dominierender Aktionär?

Steinemann: Das kann ich nicht allgemein beantworten. Aber in unserem Fall, in dem die Familie Jacobs Schokolade in den Genen und im Blut hat, bringt das eine grosse emotionale Verbundenheit.

Inwiefern?

Steinemann: Ich spreche mindestens einmal pro Woche mit unserem VR-Präsidenten Andreas Jacobs. Die Familie hilft uns sogar beim Verkauf. Wenn ein Restaurant oder ein Chocolatier nicht unsere Schokolade verwendet, erhalten wir immer einen Hinweis, dass wir unseren Aussendienst dort vorbeischicken sollen.

Die Familie Jacobs setzt sich für Erziehung und Bildung ein. Der Hauptzweck der Jacobs Foundation ist die Jugendförderung. Gleichzeitig bezieht Barry Callebaut aus der Elfenbeinküste Kakao, der auch mit dem Einsatz von Kindersklaven produziert wird. Wie geht das zusammen?

Steinemann: Um über die Aktivitäten der Stiftung zu sprechen, bin ich nicht die richtige Auskunftsperson. Was aber missbräuchliche Kinderarbeit, Kinderhandel oder Zwangsarbeit für Erwachsene anbelangt, so distanzieren wir uns klar davon. Wir engagieren uns seit Jahren aktiv für bessere Lebensbedingungen der Kakaobauern sowie gegen missbräuchliche Kinderarbeit in den Kakaoanbauländern Westafrikas. Wenn Kinder hingegen im Rahmen der normalen Familienstruktur mithelfen, ist das etwas anderes. Ich komme selbst aus einem bäuerlichen Umfeld und habe als Kind Stroh gedrescht, Kühe gefüttert und bei der Rübenernte mitgeholfen.

Ihr Afrika-Chef Paul De Petter kann Kinderarbeit bei Ihren Produkten nicht gänzlich ausschliessen, wie er in einem «Kassensturz»-Film kürzlich sagte. Wie wichtig ist Ethik in Ihrem Geschäft?

Steinemann: Das ist uns sehr wichtig. Leider kann kein Unternehmen missbräuchliche Kinderarbeit in einem Land der Dritten Welt gänzlich ausschliessen. Wir fördern zum Beispiel Schulprojekte in diesen Ländern, damit mehr Kinder zur Schule gehen können. Wir haben noch einen langen Weg vor uns, aber wir arbeiten daran.