Sie sind erst wenige Wochen im Amt und sollen das bislang traditionell organisierte Beschaffungswesen eines Grosskonzerns auf künftige Anforderungen ausrichten. Wird Ihnen nicht angst und bange vor dieser Herkulesaufgabe?

Dietmar Hauser: Ich bin hart im Nehmen. Aber Spass beiseite: Wenn ich mich nicht gerne dieser Herausforderung stellte, würden wir uns jetzt hier in Uzwil gar nicht über dieses Thema unterhalten.

Es muss ein erhebendes Gefühl für jeden Beschaffungs-Verantwortlichen sein: Ohne ihn könnte keiner im Betrieb seine Arbeit fortsetzen. Auf Bühler bezogen: Wenn kein Stahl oder keine Gussrohlinge geordert worden sind, können die Leute nach Hause gehen.

Hauser: Klar ist die Funktion jedes Supply- Chain-Managers sehr wichtig in jedem Unternehmen - erst recht bei einem global tätigen Konzern. Aber das Verdienst, dass tagtäglich alle Beschaffungsgüter bereit sind, um den Betrieb aufrechtzuerhalten, würde ich trotzdem nicht allein an mein Revers stecken.

Sie haben offenbar vor, das Beschaffungswesen auf neue, zukunftsträchtige Beine zu stellen. Worin soll sich Bühler denn von den traditionellen Supply-Management-Schienen unterscheiden?

Hauser: Bei uns hat jede Division einen eigenen Einkaufsbereich und eigene Einkaufsverantwortliche, um die spezifischen Anforderungen optimal abzudecken …

... was doch nichts Aussergewöhnliches ist.

Hauser: Halt. Es geht jetzt darum, diese Funktionen in einen Gesamtzusammenhang mit Blick auf das globale Beschaffungswesen zu stellen. Die Souveränität dieser - innerhalb der Divisionen operierenden - Beschaffungsverantwortlichen ist gross. Das ist auch wichtig. Aber ihre Aktivitäten müssen noch besser verkettet und auf das Ganze ausgerichtet werden.

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Haben Sie ein konkretes Beispiel?

Hauser: Angenommen, im Rahmen dieser skizzierten Matrix-Struktur werden von den Beschaffungsverantwortlichen in den Divisionen Kontrakte ausgehandelt, die nicht nur leicht, sondern erheblich variieren. Wohlverstanden für das gleiche Produkt, die gleiche Dienstleistung oder die gleichen Einkaufsbedingungen. Da erhebt sich doch - aus Konzernsicht - die legitime Frage nach einer Koordination und Bündelung zugunsten des Ganzen. Im Sinne einer Optimierung, eines noch besseren Einsatzes von Ressourcen und einer Kostensenkung und ohne dass darunter die Beschaffung insgesamt leidet. Es gilt zu verhindern, dass jeder verhandelt oder dasselbe bestellt, obwohl man solche Prozesse optimieren könnte. Das sind Probleme, die sich in einem kleineren oder mittelgrossen Unternehmen nicht stellen.

Sie sprachen von den Beschaffungsverantwortlichen innerhalb dieser Matrix-Organisation. Es muss ja Grenzen geben. Wenn ein paar Tonnen Schrauben benötigt werden, ist das ja ein Klacks. Ab wann gilt die Verantwortung bei Bühler als so wichtig, dass es einen speziell Verantwortlichen dafür gibt?

Hauser: Das sind bei uns die sogenannten Lead-Buyer. Ihr Aktionsradius für Beschaffungen beginnt ab einem bestimmten Jahresvolumen.

Wie wollen Sie diese Lead-Buyer dazu bringen, ihr Augenmerk künftig auf das Ganze zu richten - nämlich auf die Konzernebene, wo vielleicht andere Kriterien zählen?

Hauser: Wir werden genau dafür eine noch effektivere Kommunikationsplattform schaffen. Es geht darum, Informationen unter den Beschaffungsverantwortlichen möglichst rasch auszutauschen, die Netzwerke innerhalb des Unternehmens zu kennen und möglichst rasch zu orten, wie diese zugunsten einer Gesamtbetrachtung für das Unternehmen in Fragen der Beschaffung genutzt werden können. Intensive Kommunikation und Informationsaustausch gehören zur Bühler-Kultur.

Und Ihre Funktion dabei?

Hauser: Ich begleite diese Prozesse und versuche, sie zu fördern. Als Head of Corporate Supply Management ist es zudem meine Aufgabe, mich um Kontrakte zu kümmern, die globale Auswirkungen haben und Synergien nutzen, sowohl für die Bühler-eigene Fertigung als auch das Projektgeschäft. Weitere Aufgaben sind die Beschaffung von indirektem Material und Investitionsgütern, Controlling und ERP-Datenmanagement sowie strategische Aufgaben wie etwa die Ausrichtung des weltweiten Einkaufsprozesses.

Bis jetzt sprachen wir ausschliesslich von der Funktion der Lead-Buyer als Verantwortliche aus der internen Sicht. Wird sich in der Aussenbeziehung dieser Schlüsselfiguren auch etwas ändern?

Hauser: Ja, denn der Lead-Buyer ist der zentrale Ansprechpartner für den Lieferanten. Wir streben an, die Lieferanten vermehrt in den gesamten Beschaffungsprozess einzubeziehen. Das beginnt schon bei der Entwicklung eines Produktes oder bei der Abfassung des entsprechenden Anforderungsprofils. Dazu gehören auch ihre hoffentlich innovativen Vorschläge für unsere Projekte. Letztlich dient alles dazu, die Temperatur an der Front noch genauer zu messen. Das wiederum erlaubt uns die Erfüllung des zentralen Auftrages: So kundennah wie möglich zu sein.

Nur dass diese Variante des Outsourcing die Zulieferer belasten dürfte.

Hauser: Das sehe ich anders. Das ist für beide Seiten ein Gewinn: Wir sind noch näher am Markt und der Zulieferer hat einen tieferen Einblick in unsere Beschaffungs- und Innovations-Philosophie, was ihm wiederum ermöglicht, zielgerichteter zu produzieren und den Servicegrad der Beschaffung zu erhöhen.

Was aber, wenn er deswegen neue Kapazitäten bereitstellen muss?

Hauser: Dafür gibt es strategische Partnerschaftsverträge.

Wie funktioniert das konkret?

Hauser: Das lässt sich am besten an einem konkreten Beispiel erklären. Einem unserer Hauptlieferanten für Stahl stellen wir Flächen und Gebäude auf unserem Areal zur Verfügung. Er ist für das Material, die Logistik und die produktionsgerechte Vorbereitung zuständig. Er übergibt das Material an einem definierten Übergabepunkt. Von dort erfolgt dann die Veredelung und Weiterverarbeitung durch Bühler. Wir bezahlen nur die bezogene Menge. Klarer Prozess - klare Abrechnung, jeder verantwortet seine Supply Chain, und der Lieferant muss sich nicht in allzu grosse Investitionsabenteuer stürzen.

Wie muss man sich künftig die Beschaffung von Rohstoffen vorstellen?

Hauser: Wir versuchen künftig vermehrt, die Sourcing-Plattformen China und Indien zu nutzen. Die Maxime bei Bühler heisst «in der Region für die Region».

Auf welchen Zeithorizont hinaus werden Kontrakte abgeschlossen?

Hauser: Das geschieht in der Regel auf Jahresbasis. Es gibt allerdings auch Ausnahmen - etwa, wenn ein Grossauftrag an Land gezogen wird. Dann wird spezifisch auf Basis des Volumens und der Rahmenbedingungen nachverhandelt.

Welche Kriterien haben dabei Priorität? Qualität, Preis, Versorgungssicherheit?

Hauser: Die Qualität geben wir vor. Bei den anderen beiden Kriterien geht die Versorgungssicherheit vor - natürlich zu einem wettbewerbsfähigen Preis. Wichtig für Bühler ist, dass wir nach dem sogenannten «Pull-Prinzip» arbeiten. Das heisst konkret, dass Bühler nicht auf Lager produziert, sondern flexibel auf die Marktanforderungen reagiert. Der Kunde «zieht» den gesamten Wertschöpfungsprozess. Er bestimmt den Auslieferzeitpunkt, die Qualität und die Menge. Die ganze Prozesskette von der Inbetriebsetzung über Montage, Produktion, Engineering, Konstruktion, Beschaffung und Verkauf wird gezogen. Davon versprechen wir uns weniger gebundenes Kapital, hohe Effizienz und Übersichtlichkeit. Aber wir wollen noch weiter gehen.

Und wie?

Hauser: Ziel ist es, dass unsere Zulieferer ganze Baugruppen liefern. Zum Vergleich: Nach traditioneller Beschaffungsmethode liefern die Zulieferer die bestellte Ware einzeln ab. Sie ist nicht speziell zusammengebaut oder komplettiert. Künftig werden unsere Lieferanten Kits, also ganze Bausätze, liefern. Das hat nicht nur einen grossen Einfluss auf die Produktionsweise, sondern auch auf die Aufgabe des Beschaffers. Er wird zum Supply Chain Manager.