Fusionen sind spektakulär. Wie kaum eine andere Branche hat die deutsche Autoindustrie manchen Medienschlager geliefert. Nicht alle hatten Bestand. Daimler katapultierte sich mit der Chrysler-Übernahme vermeintlich uneinholbar an die Spitze der grössten deutschen Ehe und musste nach der gescheiterten Hochzeit nun wieder Volkswagen vorbeiziehen lassen. Auch BMW hat ein Erlebnis dieser Art gehabt. 1994 erwarb der Münchener Autobauer den britischen Konkurrenten Rover. Sechs Jahre und Milliardenverluste später trennte sich BMW von Rover und konzentrierte sich auf sich selbst – und dies mit Erfolg.

Organisches Wachstum gefragt

BMW ist ein herausragendes Beispiel für organisches Wachstum in Deutschland, auch wenn die Marken Mini und Rolls-Royce aus Übernahmen im vergangenen Jahrzehnt stammen. Mini gehörte zu Rover, wurde im Gegensatz zum übrigen Markenportfolio der Briten aber unter dem BMW-Dach behalten. Der Löwenanteil der Umsätze wird aber mit der Marke BMW erzielt.

Der Dax-Konzern konnte seine Umsätze und Ergebnisse in den vergangenen Jahren zu deutlich mehr als 90% aus eigener Kraft steigern. BMW setzt nicht auf eine rein organische Wachstumsstrategie. Die Messlatte, die bei einer Übernahme übersprungen werden muss, liegt aber hoch: «Ein Unternehmen zu kaufen, um dann Umsatz zu addieren, ist zu wenig. Zukäufe müssen immer einen Mehrwert an sich generieren», sagt BMW-Strategiechef Friedrich Eichiner. «Eine Übernahme muss neue Fähigkeiten und Eigenschaften in das Unternehmen bringen, um Wachstumsimpulse zu bieten.»

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An diesem Grundsatz wollen die Münchener auch künftig festhalten. Zuletzt stellte BMW seine neue Strategie «Number One» vor, die bis ins Jahr 2020 reichen soll. Hintergrund war, dass BMW nach Jahren auf der Erfolgsspur wieder schärfere Konkurrenz durch Mercedes-Benz und Audi bekommen hat. Mit «Number One» will BMW nun die Kosten bis 2012 um 6 Mrd Euro senken. Zudem soll der Absatz von heute 1,5 auf 1,8 Mio Fahrzeuge und die operative Rendite im Autogeschäft auf 8 bis 10% steigen – heute liegt die Marge bei etwa 6%. «Mit unserer Strategie ‹Number One› können wir ohne grössere Transaktionen weit ins nächste Jahrzehnt vorstossen», sagt Eichiner. Wachstum ohne Grenzen? Eichiner schränkt ein: «Es kann durchaus eine Zeit kommen, da die Potenziale der Marken ausgeschöpft sein werden. An diesem Punkt werden wir dann wieder über den nächsten grösseren Schritt nachdenken müssen.» Bei allen potenziellen Zukäufen, die BMW während des Strategieprozesses in Erwägung zog, wäre die Rechnung nicht aufgegangen, so Eichiner. «Daher haben wir uns gegen eine Übernahme oder Fusion im Automobilgeschäft entschieden und sind zu dem Ergebnis gekommen, dass eine Strategie des organischen Wachstums heute für das Haus BMW zukunftsweisend ist.»

Übernahme nicht im Fokus

Die Münchener galten unter anderem als Interessenten für die Ford-Tochter Volvo, die seit neuestem zur Disposition zu stehen scheint. «Man kann nie generell Nein sagen, aber der Zukauf einer Automarke würde uns zum jetzigen Zeitpunkt nicht weiterbringen», sagt der 52-jährige Eichiner. Die Münchener haben sich zwar die Bücher und die Produktpalette von Volvo angesehen, kamen dann aber zu dem Schluss, dass die Synergiepotenziale nicht hoch genug sind.

Die Strategie der Münchener ist auf den Wettstreit mit der Daimler-Kernmarke Mercedes-Benz und mit der Volkswagen-Tochter Audi ausgerichtet. Alle drei streben die Spitzenstellung in der Ober- und Luxusklasse an. Statt eine vierte Marke zu kaufen, behalten sich die Münchener daher vor, «eine vierte Marke aufzubauen» und die bestehenden drei Marken BMW, Mini und Rolls-Royce weiterzuentwickeln. «BMW hat bei seinen Marken noch erhebliches Wachstumspotenzial», sagt Eichiner. Dabei könnte es sich nach früheren Berichten um eine trendige Marke für umweltfreundliche Stadtautos handeln. Sie könnte zu einer kompletten Kleinwagenfamilie ausgebaut werden.