Vor allem eines müssen die mehr als 50'000 Angestellten von Zurich in der ganzen Welt jetzt beweisen: Geduld. Denn auch wenn der neue Chef Mario Greco früher als geplant das Ruder beim Versicherer übernommen hat, dürfte es noch eine Weile dauern, bis klar ist, wohin er das Schiff steuert. Für die Erarbeitung einer neuen Strategie nimmt sich der Italiener Zeit – spätestens am Investorentag am 17. November dürfte der neue Chef sie dann aber präsentieren.

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Dementsprechend gedämpft beschreiben Mitarbeiter die Stimmung im Konzern. Vorherrschend sei die Unsicherheit: Darüber, ob man den eigenen Job in einem halben Jahr noch hat, darüber, wohin es mit dem Konzern geht.

Spitzname Super-Mario

Dennoch, so heisst es von den Mitarbeitern auch, glaube man an die Kompetenzen des neuen Chefs. Das zeigt der Spitzname, den man ihm intern, aber auch unter Analysten bereits gibt: Super-Mario. Denn in der Branche geniesst Greco einen ausgezeichneten Ruf.

In den rund dreieinhalb Jahren, in denen er vor dem Antritt bei Zurich im März beim europäischen Versicherungsriesen Generali als Konzernchef amtete, setzte er erfolgreich ein Turnaround-Programm um. Ganz so schlimm steht es um Zurich nicht. Dennoch gibt es diverse Baustellen, die Greco mit seinem Team angehen muss.

1. Dem Konzern eine klare Linie geben

Zurich hat sich verzettelt. Darin sind sich so gut wie alle Beobachter, Mitarbeiter und Konkurrenten des Versicherungskonzerns einig. Der Grund für diese Entwicklung sei, dass man für jedes Problem direkt eine Lösung gesucht habe – dabei allerdings nicht an das grosse, übergeordnete Ganze gedacht habe. Das führte dazu, dass ein klares Bild, wofür genau der Konzern steht, fehlte. «Je nach Ländermarkt, Produkt und Zielkunde verkörpern wir etwas völlig anderes», berichtet eine Mitarbeiterin.

Intern lautet der offizielle Leitsatz für das eigene Angebot «Intelligent Protection». Doch oft, so bemängeln Mitarbeiter, würden die tatsächlich angebotenen Produkte dem gar nicht gerecht. Im Geschäft mit Firmenkunden sei man stark, dort treffe die Beschreibung zu. Doch im Bereich Retail – bei den Kleinkunden also – passe er gar nicht.

Komplexität reduzieren

Greco soll nun dafür sorgen, dass es für das ganze Unternehmen eine klare Linie gibt, an der man sich orientieren kann. Wofür steht Zurich, was bietet man den Kunden – und was eben nicht?

Komplexität reduzieren muss der neue Chef auch operativ. Denn zu viele Bereiche wissen nicht, was die anderen gerade tun. Das schlägt sich auch in den Kosten nieder. Die Betriebskosten sind in den vergangenen zehn Jahren um 2,5 Milliarden Dollar gestiegen. Das ist eine Zunahme von über 40 Prozent. Greco wird an einigen Orten den Rotstift ansetzen – auch bei den Stellen.

2. Eine Nichtleben-Strategie entwickeln

Die grösste Baustelle hat Zurich im bedeutenden Bereich der Nichtleben-Versicherung (General Insurance) und weniger in dem der Lebensversicherung. In der Sachversicherung fällt Zurich mit hohen Schaden-Kosten-Sätzen auf. Sprich: Pro Prämienfranken verdient sie deutlich weniger als ihre Konkurrenten. Grund dafür sind die Verwaltungskosten. Vor allem im ohnehin margenarmen Geschäft mit grossen Firmenkunden legt Zurich drauf.

Im Umkehrschluss stellt sich die Frage, ob Zurich wieder mehr ins Geschäft mit Kleinkunden investieren müsste. Dieses hat sie zuletzt etwas vernachlässigt. Zwar gibt es Märkte wie die Schweiz, wo Zurich zu den wichtigen Anbietern gehört. In vielen Ländern dümpelt sie jedoch im Mittelfeld herum.

Kritische Grösse erforderlich

Um im Geschäft mit Kleinkunden erfolgreich zu sein, braucht es eine kritische Grösse, welche Zurich in einigen Märkten derzeit nicht hat. Als früherer Chef des Retail-Spezialisten Generali weiss Mario Greco genau, wo er ansetzen muss. Es sei möglich, dass Zurich «gewisse geografische Geschäftsabrundungen» machen werde, sagt ZKB-Analyst Georg Marti. «Das wird die Roadmap zur Strategie zeigen.»

Zuletzt beschloss Zurich Ende 2014, das Retailgeschäft in Russland abzustossen. Gleichzeitig sei denkbar, dass Zurich das Geschäft in Regionen ausbaut, in denen sie schwach vertreten ist. Wie in England, wo sie im Sommer über einen Kauf von RSA verhandelte, diesen dann aber absagte.

3. Den digitalen Wandel meistern

Während die Banken ihre Kunden vor Jahren zur Online-Selbstbedienung umerzogen haben, steht vielen Versicherern dieser Schritt noch bevor. Nur jeder vierte Schweizer Versicherungsmanager bezeichnet gemäss Zahlen des Portals Statista das Internet als besonders wichtigen Vertriebskanal. Noch immer prägen Broker und Aussendienstmitarbeiter das Bild. Unklar ist, welche Strategie Zurich verfolgt. Ihren separaten Internet-Ableger «Zurich connect» integrierte sie unlängst ins Stammgeschäft.

Als Anbieter, der sich über die Qualität positionieren will, steht Zurich zudem vor dem Problem, dass neue Vertriebskanäle aus der Fintech-Ecke vor allem auf den Preis als Differenzierungsmerkmal setzen. Ist es möglich, auf dieses Kriterium gar nicht zu achten? Ebenso gross sind die Herausforderungen hinter den Kulissen. Vieles geschieht noch in Handarbeit, wie beim Briefverkehr etwa. Zudem betreibt die Zurich nach Ansicht von Insidern und Analysten zu viele IT-Plattformen, die gegenseitig nicht kompatibel sind. Das treibt die Kosten in die Höhe.

4. Mehr aus dem Datenschutz herausholen

Daten sind das Gold der Assekuranz. Wer mehr über seine Kunden weiss, kann besser kalkulieren. Das war schon immer so, aber die moderne Informationstechnologie hat neue Möglichkeiten geschaffen. Das wohl berühmteste Beispiel ist die Automobilversicherung. Lange schätzten Versicherer alleine über Kriterien wie die Herkunft des Fahrers und dessen Fahrzeugmodell ein Risikoprofil ein, auf dem die Versicherungsprämie beruhte.

Mittlerweile sind viele Versicherer weiter: Nach Axa Winterthur hat auch Vaudoise angekündigt, Kunden, die ihr Fahrverhalten per Fahrtenschreiber überwachen lassen, Rabatte anzubieten. In der Schweiz hat sich Zurich bisher mit solchen Angeboten zurückgehalten. Weltweit hingegen habe man bereits 40'000 Telematik-Policen abgeschlossen, sagt Zurich-Sprecherin Silvia Gäumann.

Risiken besser erkennen

Unter dem Schlagwort «predictive analytics» promotet Zurich auch im amerikanischen Firmenkundengeschäft einen Datenansatz. Risiken von Kunden sollen aufgrund der Analysen besser erkannt werden. Auf die Margen im US-Geschäft hat sich dies jedoch bisher nicht positiv ausgewirkt.

Dabei läge in der vernetzten Analyse der vorhandenen Daten noch ein grosses Potenzial. Deshalb arbeiten verschiedene Versicherer mit IBM zusammen, um mit deren Watson-System grosse Mengen unstrukturierter Daten zu analysieren. So sollen bisher nicht bekannte Risiken erkannt werden. Nicht zuletzt können so auch Klumpenrisiken in den Büchern der Versicherer entdeckt werden.

5. Dividende oder nicht Dividende?

Egal, wie schlecht es lief, über eines konnten sich die Aktionäre von Zurich bisher nicht beklagen: Die Dividende. Die konstant 17 Franken pro Aktie machten die Zurich-Papiere trotz oft mässiger Zahlen immer wieder zu Anlegerlieblingen. Doch was Aktionäre glücklich macht oder zumindest ruhig stellt, ist nicht immer auch gut fürs Geschäft. «Die Investoren waren in früheren Jahren teilweise besorgt, dass nicht genügend Cash auf Holding-Stufe vorhanden ist, um die hohe Dividende zu bezahlen», so ZKB-Analyst Georg Marti.

Mittlerweile lege die Zurich die Cash-Verfügbarkeit auf Holding-Stufe aber regelmässig transparent dar, sodass die Unsicherheit bezüglich Dividendenfähigkeit deutlich abgenommen habe. «Eine Dividendenzahlung von 17 Franken ist aber sehr hoch und entspricht nicht ganz der derzeitigen operativen Geschäftsrealität.» Realistischer sei eine Dividende von 13 Franken, lautet Martis Urteil. Das entspreche auch seinen Schätzungen für das Gesamtjahr 2016.