Als geradezu idealtypisches Projekt bezeichnet Olivier Portmann, Senior Project Manager bei Digma Management Consulting AG, den Auftrag. Sein Haus – übrigens bereits zum zweiten Mal unter den Zertifizierten – konzentriert sich auf Strategie, Kostensenkung und Performance-Management. «Normalerweise tendieren die Mandate in eine dieser drei Richtungen – selten sind sie so schön in einem einzigen Projekt vereint wie hier», erzählt er und freut sich: «Wir konnten aus dem Vollen schöpfen.»

Dezentrale Strukturen

Seine Kundin, die international in den Bereichen Gemeinschaftsgastronomie und Catering tätige Compass Group, betreibt schweizweit 300 Personalrestaurants und beschäftigt 2200 Mitarbeitende. Sie zeichnet sich durch eine dezentrale Struktur und eine hohe Eigenverantwortung der einzelnen Betriebe aus. Als es 2005 nach einigen konstanten Jahren zu einem deutlichen Gewinneinbruch kam, wurde erkannt, dass die Organisation keineswegs schlank und
effizient war. Das von Digma geführte Projekt «GoForward» hatte das Ziel, die Profitabilität des
Unternehmens wieder herzustellen und langfristig zu sichern. Die Berater fokussierten dabei auf zwei Aktionsfelder: Die Organisations- und die Kostenstruktur von Compass. Von Digma waren drei, zeitweise – je nach Intensität der Phase – auch nur zwei Consultants im Projekt, erzählt Portmann: «Wir haben in relativ kleinen Teams gearbeitet, hauptsächlich direkt mit den jeweiligen Schlüsselpersonen.»
Um den CEO in seinen Führungsaufgaben zu entlasten und zu unterstützen, wurden bei Compass die Verantwortlichkeiten neu definiert. Ein für das Unternehmen neuartiges Clustering bezweckte, die Gemeinsamkeiten der Betriebe zu nutzen, dabei aber ihre Eigenheiten nicht zu vernachlässigen. «Durch geschickte Segmentierung und dezentrale Know-how-Gruppen können operative Verbesserungsmassnahmen auch in dezentralen Organisationen mit vielen ‹Spezialfällen› schnell und effizient umgesetzt werden», erklärt Portmann die Vorteile dieses Clusterings.
Ohne Kostensenkungsmassnahmen waren die Projektziele gleichwohl nicht zu erreichen. Diese wurden vor allem über operationelle Initiativen in der Zentrale und in den Betrieben angestrebt. Der Fokus lag auf den Bereichen Supply-Chain-Optimierung, Materialmanagement, Personaleinsatz, Sortimentsplanung und Pricing. Die konsequente Nachverfolgung des Umsetzungserfolgs mit entsprechend kontinuierlichem Feedback an die Mitarbeitenden ist heute bei Compass ein Garant dafür, dass Zielabweichungen schnell erkannt und entsprechende Initiativen eingeleitet werden.

Die Vorgaben übertroffen

Das Management-Team sei heute motiviert und ziehe am selben Strick in dieselbe Richtung, beobachtet Portmann: «Die Kennzahlen sind den Leuten ins Blut übergegangen, die Themen des Projekts sind zu ihren eigenen Hauptthemen geworden.» Nachweislich, denn bereits im ersten Folgejahr des Projekts übertrafen sowohl Profitabilität als auch Umsatz die Werte der Vorjahre deutlich

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