Anfang der 90er Jahre sind bei Manor die Weichen für eine prosperierendere Zukunft gestellt worden. Damals wurde entschieden, die Gruppe nachhaltig auf die veränderten und kommenden Bedürfnisse auszurichten. Die Basis dazu war die Schaffung von professionellen, zentralisierten Funktionen wie der Einkauf, der sich fortan aus-schliesslich auf diese Aufgabe konzentrieren konnte. Vorbei die Zeiten, als jedes einzelne Warenhaus auf eigene Faust den Zulieferern die Bestellungen faxte. Der zentralisierte Einkauf definiert seither die Beschaffungsstrategie, entscheidet im interaktiven Austausch mit den Warenhäusern über anzubietende Produkte und Sortimente und stellt das Sortiment zusammen. Durch den Zentraleinkauf sind die Warenhäuser von solchen zwar wichtigen, aber auch mit administrativen Aufwendungen verbundenen Arbeiten entlastet worden. Seither können sie sich ihrer eigentlichen Kernkompetenz widmen, dem Verkauf. Eine weitere zentrale Funktion betraf die Logistik, der in einem zentralisierten Einkauf eine grosse Bedeutung zukommt.

Auch interessant
 
 
 
 
 
 

Trends ausmachen

Ideen und Anstösse zur Optimierung hat sich das Manor-Team aus unterschiedlichen Quellen besorgt. «Wir waren seit jeher offen für neue Erkenntnisse», sagt Bertrand Jungo, stellvertretender Generaldirektor der Manor AG. «Uns hat schon immer interessiert, wie Branchenspezialisten Probleme anpacken, Abläufe und Prozesse managen, um Ziele besser zu erreichen. Dank diesem Blick über den eigenen Gartenhag haben wir Erkenntnisse gewonnen, beispielsweise wie in den USA und Grossbritannien im Food- und Nonfood-Bereich neue Modelle entstanden sind. Dadurch konnten wir Trends ausmachen, die früher oder später auch die Schweiz betreffen werden und die wir möglichst vorwegnehmen.»

Mitte der 90er Jahre setzte Manor auf «Supply Chain», der den bisherigen Logistik-Begriff sprengte. Jungo: «Das war eine eigentliche Initialzündung und mündete in einer ganzen Reihe von Projekten.» Initiiert wurden Themen wie automatische Bestellungsprozesse, zentrale Preissteuerung und -veränderung am Verkaufspunkt, Scanning, Bewirtschaftung von Einzelpositionen vor allem im Textilbereich. «Also alles Instrumente, die dazu führten, dass das Dreieck Logistik, Einkauf und Supply Chain zu funktionieren begann», erinnert sich Jungo. Doch nicht alles ging reibungslos. Internes Konfliktpotenzial war vorhanden und musste zuerst überwunden werden, «weil das Verständnis für das Gesamte erst noch wachsen musste». Bis anhin konnten die betreffenden Stellen nämlich ziemlich autonom agieren.

Unterstützung im Tagesgeschäft

Ein dritter Meilenstein folgte Anfang 2003 mit dem Umbau der Aufbau- und Ablauforganisation. Alle Bereiche der Beschaffungs- und Distributionslogistik sowie die dazu gehörenden Informationsflüsse wurden unter die Verantwortung von Walter Leu gestellt. Diese Direktion Supply Chain wurde zusammen mit den kommerziellen Divisionen dem stellvertretenden Generaldirektor Bertrand Jungo unterstellt. Somit werden die Waren- und Informationsflüsse vom Hersteller bis ins Verkaufsregal gesamtheitlich geplant, gesteuert und optimiert.

Die Mitglieder der Direktion Supply Chain unterstützen im Tagesgeschäft unter anderem den Wareneinkauf in Warenfluss-Prozessen, denn wenn der Einkauf unter Druck ist, so Jungo, «kann es schon mal vorkommen, dass nicht so systematisch wie gewünscht agiert wird». Wenn er aber so zurückblicke, müsse er doch sagen, «dass wir das Denken in Gartenhägen schon recht gut überwunden haben das hat sich enorm verbessert». Die Fortschritte zeigen sich in Kooperationen, die seither im grösseren Umfang möglich sind. Ein Beispiel ist die Konsumparfümerie. Dort wird nach dem System Vendor Managed Inventory (VMI) gearbeitet, bei dem der Lieferant dank Informationen zum aktuellen Lagerbestand die Manor-Regale selbstständig auffüllt. Jungo: «Das ist ein Beispiel für die grossen Vorteile von Kooperationen zwischen Händlern und Industrie.»

«Wir haben bereits Ende der 90er Jahre den schweizerischen und europäischen Logistik-Wettbewerb gewonnen, weil dort erstmals neue Werkzeuge eingesetzt worden sind, die dann auch von ECR gefordert worden sind», ergänzt Walter Leu, Direktor Supply Chain bei Manor und nebenamtlich EAN-Präsident. Ein Beispiel ist der elektronische Datenaustausch EDI. Auch sind Warenflüsse zusammen mit Lieferanten eingeführt worden. Oder die Schaffung einheitlicher und kompatibler Ladungsträger EUL. Und das alles, bevor ECR in der Schweiz Tritt fasste. Leu: «Wir sind Mitgründer von ECR, weil wir früh realisiert hatten, dass wir in einer solchen Interessengemeinschaft unsere Ideen noch schneller umsetzen können.»

ECR-Denkhaltung vorneweg

Durch das gezielte weltweite Monitoring und Benchmarking von neuen Kooperationsmodellen ist Manor schon früh auf ECR gestossen. Lange bevor ECR mit einer eigenen Organisation 1999 in der Schweiz offiziell vertreten war. «Von daher lebten wir die ECR-Denkhaltung bereits vorneweg», so Jungo. «Wir waren schon sehr früh offen für Kooperationen mit den Lieferanten, weil eine Kultur der Konfrontation zwischen Handel und Industrie dem Kunden keinen Mehrnutzen bringt.» Zweifelsohne kam Manor die Grösse in der Schweizer Detailhandelslandschaft zugute: Kein Riese, kein Zwerg. Das macht die Warenhausgruppe für Hersteller attraktiv. Denn dank kurzer Entscheidungswege kann rasch und flexibel reagiert werden. Die Kosten-/Nutzenrechnung ist einfacher und rascher erstellt und Hersteller gehen kein zu grosses Risiko ein.

Konzentration der Kräfte

Damit ist es aber noch nicht getan. Jungo: «Wir haben bisher viel erreicht, sind aber noch lange nicht dort, wo wir hinwollen.» Viele Projekte mit Herstellern seien durchgeführt worden, andere mögliche Partner waren nicht bereit, weil sie den Synergieeffekt als zu gering einschätzten. Tatsächlich absorbiert die Projektarbeit Ressourcen, was wiederum die Erreichung einer kritischen Masse hinauszögert. Ein gewisser Pioniergeist muss offensichtlich vorhanden sein. Jungo ist ungeduldig, ihm geht alles zu langsam: «Die Supply Chain ausbauen und Effizienzgewinne auf der gesamten Kette erzielen, ist eine Voraussetzung für künftigen Erfolg. Wer das heute nicht realisiert, wird in wenigen Jahren enorme Schwierigkeiten haben. Davon bin ich überzeugt.»

Jungo sieht die Lösung in internationalen Standards, denn alles habe inzwischen einen internationalen Bezug: Die Konkurrenz ist internationaler geworden: «Das Ziel muss sein, im internationalen Wettbewerb besser zu bestehen. Denn wir stehen nun einmal in einem internationalen Wettbewerb und entgegen der vieler Ansicht nicht in einem nationalen. Nationale Sichten haben da keinen Platz, das Gartenhag-Denken ist passé.» Um in diesem internationalen Umfeld auch in Zukunft erfolgreich zu bleiben, engagiert sich Manor weiterhin bei ECR.

Manors Zukunft: Noch verschiedene Pfeile im Köcher

Wenn es um die Optimierung der Wertschöpfungskette geht, hat die Basler Warenhausgruppe noch einiges vor. Prozesse in zwei Bereichen stehen im Vordergrund:

1. Bereich Eigenmarken: Bei den Textilien fährt Manor im Grunde eine Eigenmarkenstrategie. Die Entwürfe für Kollektionen werden selber erarbeitet; produziert wird dagegen primär in China. Es handelt sich also um eine eigentliche interne Supply Chain. Ziele sind: Optimierung Durchlaufzeiten, Optimierung Datenaustausch, Aufbau einer maximalen Reaktivität, Bestellungen zum letztmöglichen Zeitpunkt, kurzfristige Nachdisponierung bei überdurchschnittlich erfolgreichen Produkten, minimale Bindung von Kapital. Benchmark sind spezialisierte Unternehmen wie H&M oder Zara.

2. Bereich Markenartikel: Einkauf von Markenprodukten ab Stange. In dieser externen Supply Chain kommen schwergewichtig klassische ECR-Modelle und Instrumente zum Einsatz. Die absolute Basis ist der elektronische Datenaustausch EDI. Dazu kommen die Standardisierung der Prozessabläufe, die Weiterverbreitung von VMI, Crossdocking und allenfalls einmal RFID.

Aus diesen beiden Prozessen resultieren viele Einzelprojekte. Das wichtigste betrifft die Warenverfügbarkeit am Verkaufspunkt. Diese soll in zweierlei Hinsicht verbessert werden: Kein Out-of-Stock. Der Nachschub der Ware soll gewährleistet sein und damit permanente Präsenz im Regal ermöglichen. Der zweite Punkt betrifft die «richtige» Ware, nämlich diejenige, die auch nachgefragt wird. Das bedeutet, dass mehr Ware «in Bewegung» sein wird und weniger am Lager, vor allem weniger alte Ware. Damit soll zugleich die Kapitalbindung reduziert werden. (rü)