In der Pharmawelt befehden sich Novartis und Roche, bei den Konsumgütern reiben sich Nestlé und Unilever aneinander, unter den Rückversicherungen liefern sich Swiss Re und Münchener Rück einen Dauerkampf. Doch keine Rivalität wird hierzulande so hart ausgetragen wie die der beiden Grossbanken, auch wenn die jeweiligen Chefs das bestreiten mögen. Sie kommen und gehen. Die Spiegelung am anderen bleibt.
Jetzt gerät die Rivalität in eine neue Phase. Als die UBS noch eine nationale Ikone war, nutzte die Credit Suisse sie vor allem als Blaupause: Ihre drei Geschäftsbereiche integrierte sie nach Jahren des Wildwuchses genauso konsequent wie der grosse Rivale, sie setzte ebenso auf nur eine Marke, schloss ihre kleinen Privatbanken wie der Konkurrent zusammen, und weil die UBS einen englischen Kommunikationschef hatte, musste auch der oberste CS-Kommunikator aus dem angelsächsischen Raum stammen.
Mit der neuen Wende der UBS weg von der integrierten Bank präsentieren sich dem Anleger nun wieder zwei verschiedene Modelle. Die UBS kopiert plötzlich die Organisation der CS vor der Integration, während die CS in höchsten Tönen das von der UBS übernommene Konzept anpreist. Mitarbeiter und Aktionäre sind verwirrt. Grund genug für BILANZ, die Vor- und Nachteile der beiden Modelle detailliert auszuleuchten (siehe Seite 36).
Hinter der Suche nach der richtigen Struktur verbirgt sich auch ein Kampf der Kulturen. Seit mehr als zwanzig Jahren tobt in den Grossbanken die Fehde zwischen angelsächsischer und Schweizer Bankenkultur. Als die aktuelle Krise ausbrach, stand an der Spitze der CS ein Amerikaner, an der Spitze der UBS ein Schweizer. Das Resultat ist bekannt. Der Unterschied war eben: Bei der CS waren die Amerikaner an der Macht, bei der UBS an der Kasse. Der zentrale Faktor der Dauerrivalität bleibt deshalb: Solange beide Banken weiter aufs Investment Banking setzen, entscheidet sich ihr Erfolg vor allem daran, wie es ihnen gelingt, die fragile Balance zwischen Schweizern und Amerikanern zu meistern.
