Die Personalisierung von öffentlichen Themen erreichte in den letzten Jahren ein nie da gewesenes Ausmass. Wortschöpfungen wie «Human-Interest-Stories» oder «Betroffenheitsjournalismus» sind nur zwei Beispiele. Die Öffentlichkeit nimmt – je länger, desto mehr – ein Unternehmen über den CEO wahr. Das belegt etwa der «CEO Survey» von Burson Marsteller Schweiz. Drei Viertel der 500 befragten Meinungsführer befanden, dass das Gesamtbild einer Firma massgeblich durch den CEO bestimmt wird. Als entscheidende Kriterien für die Beurteilung eines CEO nannten sie dessen Glaubwürdigkeit, die Fähigkeit zur Krisenbewältigung und die Begabung zur klaren Zielvermittlung nach innen.

«Einer, der Werte kommuniziert»

Ins selbe Horn stösst Sacha Wigdorovits, Gründer und Hauptaktionär der PR-Agentur Contract Media. «Unternehmen brauchen heute einfach jemanden, der den Betrieb nach innen und aussen verkörpert», erklärt er. «Einer, der Werte kommuniziert und sie auch vorlebt.» Denn Glaubwürdigkeit könne immer weniger allein über Produkte oder Dienstleistungen vermittelt werden, beobachtet der Ex-Journalist, Kommunikationsberater und Verleger Wigdorovits. Schuld daran sind seines Erachtens nicht nur die Medien. «In der heutigen Welt sind viele Unternehmen in hochkomplexen Branchen tätig, deren Produkte bloss noch Spezialisten verstehen», sagt er. Im Klartext: Die Funktionsweise eines strukturierten Finanzproduktes oder eines Kernkraftwerks begreift der Normalsterbliche nicht mehr; sehr wohl aber, ob ein CEO sich hinter «no comments» verschanzt oder sich öffentlich engagiert.

Mit seinem Verhalten und seiner Kommunikation kann ein CEO ein florierendes Unternehmen regelrecht in den Untergang reiten. Ein gut kommunizierender CEO vergrössert dagegen die Glaubwürdigkeit.

Manchmal verhilft gute Kommunikation einem Unternehmen mit zuvor angekratztem Image sogar zu Höhenflügen. So geschehen beim Swissair-Absturz in Halifax. Mit einem Schlag schloss das Publikum den zuvor als nüchternen Paragraphenreiter kritisierten CEO Philippe Bruggisser wegen seines emotionalen Auftritts wenige Stunden nach der Katastrophe ins Herz.

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«Es ist absolut vordringlich, dass der CEO in Krisensituationen als Erster vor die Öffentlichkeit tritt», weiss Wigdorovits. Erst danach könne die Kommunikationsarbeit von ihm losgekoppelt und wegdelegiert werden, was auch wichtig sei. «Denn der CEO muss insbesondere auch in diesen Momenten dafür sorgen, dass das Unternehmen weiter macht und durch die Krise nicht lahmgelegt wird», erklärt Wigdorovits. Im Fall Swissair-Flug Nr. 111 arbeitete eine separate Emergency Organisation neben der weiterhin operativ tätigen Konzernspitze. Und für die Kommunikation war Beatrice Tschanz verantwortlich. «Ohne den ersten Auftritt Bruggissers», so Wigdorovits, «wäre die Kommunikation nicht so erfolgreich gewesen.»

Doch ein Auftritt mit wehenden Fahnen ist nicht alles. In erster Linie muss ein CEO gut zuhören können, und zwar immer und vor allem auch den Angestellten», erklärt Wigdorovits. «Denn am allerwichtigsten ist die interne Kommunikation.» Der Draht zum Personal lässt sich institutionalisieren. «Beispielsweise könnten Angestellte dem CEO einmal pro Quartal telefonisch Fragen stellen.» Das anonymisierte Kurzprotokoll dieser Gespräche könne danach im Intranet publiziert werden, empfiehlt Wigdorovits.

Die adäquate Sprache finden

Wichtig sei zudem, dass der CEO langfristig die Beziehung zu sämtlichen Anspruchsgruppen pflege und mit diesen auch in einer für sie verständlichen und adäquaten Sprache kommuniziere. Sich aus Angst vor verzerrten Berichten von Journalisten zu distanzieren, bringe nichts; erst recht nicht, wenn es zu regelrechten Hetzkampagnen komme.

«Hier muss ein Unternehmen – sprich der CEO – mit sachlichen Argumenten reagieren», erklärt der PR-Experte. Gravierende Fehlmeldungen dürfen nicht unwidersprochen bleiben. «Und Angst, selbst vor gerichtlichem Vorgehen gegen ein fehlbares Medium, darf es nicht geben», betont er. Allerdings: Während die Skandalstory sich jeweils auf Seite eins abspielt, dümpeln Gegendarstellungen oft auf den hintersten Seiten.

«Medien funktionieren anders»

Und in gewissen Fällen lässt sich laut Wigdorovits die öffentliche Wahrnehmung gar nicht mehr korrigieren; etwa bei Verdacht auf sexuelle Belästigung und der Vermutung eines Straftatbestandes. Vorbildfunktion ist also die Mutter der Porzellankiste. «Denn Medien», begründet er, «funktionieren anders als die Justiz. Bei ihnen gilt nicht immer die Schuldvermutung.»

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Selbst wenn keine Beweise für ein Fehlverhalten oder Scheitern vorliegen, könne es schwierig werden, die öffentliche Wahrnehmung herumzureissen. «Mein frustrierendstes Mandat war die Kommunikation der Swiss-Lancierung», sagt Wigdorovits. Frustrierend deshalb, weil der Medienfuchs gemeinsam mit CEO André Dosé alle Register der Kommunikationskunst zog und doch bei den Journalisten auf taube Ohren stiess. «Niemand wollte glauben, dass die Swiss ein gutes und für die Schweiz wichtiges Projekt war», sagt Wigdorovits. «Das hat mich gelehrt, dass man nie gegen den Wind anstinken kann.» In einem solchen Fall helfe nur eins: Andere Kanäle müssen her. So griff die Swiss auf Publireportagen und Werbekampagnen zurück. Grund: «Manchmal muss man eben etwas bezahlen, wenn man etwas zu erzählen hat, was keiner hören will.»

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