Wie stimmen Sie über die «Grüne Wirtschaft» ab, die am 25. September ansteht?
Ulrich Spiesshofer: Umweltaspekte stärker in die Unternehmensführung einzubringen, unterstütze ich.

Also sind Sie für die Initiative der Grünen?
Ich persönlich sage klar Nein zu diesem Vorschlag, auch wenn ich noch nicht in der Schweiz abstimmen darf, da ich die Schweizer Staatsbürgerschaft noch nicht habe. Grundsätzlich gilt für mich: Alles, was an zusätzlicher Reglementierung in der Wirtschaftspolitik hinzukommt, ­erschwert die Wettbewerbsfähigkeit. In unserer ABB-Unternehmenspolitik wird den Zielen einer nachhaltigen Wirtschaft schon jetzt sehr gut entsprochen, sodass wir keine zusätzlichen Regulierungen zu diesem Thema brauchen.

Sie sind noch nicht Schweizer? Vor über ­einem Jahr begann das Prozedere.
Es dauert noch etwas, aber ich bin zuversichtlich. Die Tests habe ich hinter mir.

Sie konnten alle Bundesräte aufzählen?
Ich habe beim Test 97 von 100 Maximalpunkten erreicht. So viel noch: Ich habe das Signal bekommen, dass es gute Fortschritte gibt.

Sie sind seit drei Jahren CEO von ABB. Sind Sie mit der Aktie zufrieden?
Wenn Sie sich die Entwicklung 2016 ­anschauen, sind wir gut unterwegs. Mit ­einem Anstieg von 22 Prozent hat die ABB-Aktie die beste Performance aller SMI-­Titel seit Jahresbeginn gezeigt. Das Fundament, das wir die letzten Jahre aufbauten, zeigt Wirkung. Der Markt sieht, dass ABB an Fahrt gewinnt, dass der massive Umbau greift. Wir bewegen uns momentan in einem äusserst schwierigen Marktumfeld.Trotzdem haben wir die Top-Line konstant gehalten.

Konkurrenten wie Siemens, General ­Electric und Honeywell legen an der Börse stärker zu. Können Sie da zufrieden sein?
Grundsätzlich: Ich bin mit dem Aktienkurs nie zufrieden. Wenn wir aber in diesem Jahr die vergleichbaren Segmente der Mitbewerber anschauen, sind wir ganz gut unterwegs. Von der Zyklizität her haben wir da und dort vielleicht eine andere ­Bewegung drin. Siemens beispielsweise hat mehr frühzyklische Produkte, deshalb sind sie uns etwas voraus.

Und die Amerikaner?
Bis am Tag vor dem Brexit waren wir im Vergleich mit der amerikanischen Konkurrenz gut aufgestellt. Der Brexit hat in Europa die Aktienkurse runtergezogen. Aber das ist eine exogene Einwirkung, auf die wir keinen Einfluss haben.

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Einige Analysten haben ABB auf Ver­kaufen gesetzt. Goldman Sachs ist kritisch.
Wir haben sehr viele neutrale Einschätzungen, ein paar Kauf- und ein paar ­Verkaufsempfehlungen. Der 4. Oktober, unser Capital Market Day, wird sicherlich ganz wichtig. Dann wird man sehen, wie wir weiter profitabel und langfristig nachhaltig wachsen werden.

Am 4.Oktober stellen Sie die Analysten ­zufrieden?
Wir führen das Unternehmen nicht nach Analystenwünschen, sondern nach unserer Strategie. Das Halbjahresergebnis in Europa ist prima, in China haben wir die Abschwächung abgefedert und sind jetzt konstant. Bei den Basisaufträgen haben wir uns sehr schön entwickelt. Bei Unternehmenszukäufen sind wir vorsichtiger geworden. Und zwar deshalb, weil wir die Mannschaft in der Umbauphase nicht überlasten wollen. Einige Zukäufe haben wir gemacht, welche strategisch wichtig ­waren. Aber unser Fokus liegt auf organischem Wachstum. Im Sommer 2014 habe ich alle grossen Akquisitionen auf Hold gesetzt, weil wir genug mit der Rettung der Division Power Systems zu tun hatten.

Ihre Vorgänger, auch Joe Hogan, haben tüchtig akquiriert. Sie agieren vorsichtiger.
Es gibt für jede Phase der Unternehmensentwicklung das richtige Muster. Es war in den letzten zwei Jahren klar, dass wir das Fundament neu bauen und die Hausaufgaben machen. Die Division Power Systems war off track und dann hatten wir noch ein paar andere Themen. Eine ­grosse Akquisition hätte nur die Probleme vertuscht, verschoben oder verschlimmert – und die Mannschaft überfordert. Auch wenn dieser Kurs fürs Erste unspektakulär sein mag.

Ein Sorgenkind ist die Türkei – Putsch­versuch, Abwertung, unsichere Zukunft.
Ich bedaure die Situation ausserordentlich. Wir haben vor Ort eine gut aufgestellte Mannschaft und sieben Fabriken mit hoher Qualität. Nur: In einem globalen Konzern gibts im Portfolio immer irgendwo Un­ruhe. Das gilt im Übrigen auch für Indus­triesegmente: Die Bereiche Öl und Gas sind schwierig. Alles, was mit Automobil und Elektronik zu tun hat, läuft gut.

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Schlaflose Nächte wegen der Türkei?
Nein, die habe ich nicht. Wir haben sofort einen Krisenstab installiert, um die Mit­arbeiter sicher nach Hause zu bringen, und die Fabriken stillgelegt. Als sich die Lage beruhigt hatte, haben wir die Fabriken wieder angeworfen. Unsere Kunden in der Türkei sind im Moment etwas un­ruhig und jene, die aus der Türkei heraus kaufen, sind zurückhaltend.

ABB galt in der Vergangenheit stets als komplexer Konzern, in dem Verantwortungen nicht klar waren. Und heute?
Da bestand Handlungsbedarf. Wir haben jetzt eine klare Geschäftsverantwortung - das heisst, wenn jemand ein Geschäft weltweit führt, trägt er dafür die Gesamtverantwortung. Wir haben auch die Aufgaben der Länder komplett umgebaut. Die Länderchefs sind jetzt auf die Themen Kunde und kundenorientierte Zusammenarbeit, auf die Bereitstellung einer Plattform und auf die öffentlichen Aufgaben fokussiert. Das hat zuerst einmal Stirnrunzeln ausgelöst, jetzt aber ist Begeisterung spürbar. Wir haben Ballast abgeworfen. Heute weiss jeder klar, wofür er verantwortlich ist.

Sie haben auch Ihr Umfeld entschlackt.
Als ich antrat, hatten wir fünf Divisionen, einen Chef für Globale Märkte und acht Regionsleiter. Ich hatte also 14 Top-Leute, um den Konzern zu führen, heute sind es noch deren 7. Dann bauten wir das Performance-Management um. Heute ist klar, was vom Einzelnen erwartet wird. Nun werden individuelle Ziele vereinbart und eine klare Leistungsstruktur definiert. Dazu haben wir das Kompensationssystem umgebaut. Früher hatten Tausende Manager denselben Bonus, weil dieser nur ans Gruppenergebnis gekoppelt war. Das heisst, wer eine Sonderleistung hinlegte, wurde nicht belohnt. Und wer eine Division an die Wand knallte, kriegte Ende Jahr gleich viel. Das führte zu einer Verwässerung der Leistungskultur.

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Also zählt jetzt die Leistung des Einzelnen?
Heute haben wir einen Mix. Ich will immer noch, dass die Teamleistung zählt. Der andere Teil wird an der individuellen Leistung ausgerichtet. Per Ende 2015 hatten wir 70 000 Mitarbeitende im neuen Kompensationssystem. Heute kriege ich von vielen Managern ein Dankeschön, weil ihre Leistung auch finanziell honoriert wird. In der Folge geben viele Leute viel mehr Gas. Dass die Leute motiviert sind, zeigt sich auch daran, dass wir die Margen verbessert haben - obwohl uns vielenorts Windböen ins Gesicht blasen.

Roboter sind Ihre Leidenschaft - vor ein paar Jahren war das noch ganz anders.
Ende 2009 haben ich den Bereich Robotics übernommen. Damals war die Abteilung ein Sorgenkind.

Und richtig defizitär.
Wir hatten 1,5 Milliarden Franken Umsatz und 200 Millionen Franken operativen Verlust. Alle sagten mir: Verkaufs, damit wirst du nie Geld verdienen. Wir haben uns dann grundsätzliche Fragen gestellt - zu den Märkten, zur Angebotspalette, zum Geschäftsmodell, zu den Eigentümern. Dann bin ich in den Verwaltungsrat und hab die Optionen auf den Tisch gelegt und gesagt: So möchte ich es haben, so bauen wir Robotics um - und das ist zu erwarten.

Und heute?
Heute ist Robotics ein Rockstar im Portfolio, es wächst stark und ist hochprofitabel (lacht). Wir sind mit unseren Produkten heute innovativ ganz vorne dabei, haben mit unserem kollaborativen Industrieroboter YuMi Geschichte geschrieben und uns mit unserer Angebotspalette nach vorne katapultiert. In diesem Bereich geben wir weiter Gas, allen voran Sami Atiya, der neue Leiter der Division Discrete Automation and Motion.

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Der Chefingenieur Ulrich Spiesshofer ist CEO von ABB. Der 51-Jährige hat an der Uni Stuttgart Betriebswirtschaft und Wirtschaftswissenschaften studiert. Spiesshofer hat das Robotics-Geschäft von ABB wieder in Schwung gebracht und mit dem Roboter Yumi einen Standard gesetzt. An der Hannover-Messe liessen sich diesen Frühling Kanzlerin Angela Merkel und Präsident Barack Obama von Spiesshofer in die Robotikwelt einführen.

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