Der Duden erklärt Strategie wie folgt: «Kriegskunst; genau geplantes Vorgehen; allgemein ein genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches oder ähnliches Ziel zu erreichen, und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.»

Eine Vielzahl - teilweise - berühmter Strategen beschreibt Strategien in der Form von Anweisungen, so zum Beispiel der älteste Stratege, der Chinese Sunzi in seinem Buch «Die Kunst des Krieges». Auch Michael E. Porter bezeichnet eine Strategie als «eine in sich stimmige Anordnung von Aktivitäten, die ein Unternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidet.»

Den Adressaten nicht vergessen

Aber keiner der berühmten militärischen und später wirtschaftlichen Strategen erwähnt das Problem der «nicht umgesetzten Strategie». Denn eine «richtige» Strategie besteht aus verstandenen, den Kompetenzen des Adressaten entsprechenden, umsetzbaren Anweisungen. Damit ist es entscheidend, die Empfänger dieser Anweisungen als Teil der strategischen Überlegungen einzubeziehen.

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Eine unternehmerische Strategie bewegt strategische Einheiten. Im bisherigen Verständnis soll eine Strategie längerfristig gültig sein, während die strategischen Einheiten (z.B. ein Geschäftsbereich) entsprechende Massnahmen unmittelbar operativ umsetzen. Eine strategische Einheit selber ist aber ein anspruchsvolles Gebilde. Sie beherrscht wenige, markante Kompetenzen, die in wesentlichen Kernprozessen zum Tragen kommen müssen. Der Aufbau dieser Kernkompetenzen kann nur langfristig erfolgen.

Der Aufbau einer Geschäftseinheit mit einem strategiekonformen Geschäftsprozessmodell muss deshalb ebenfalls längerfristig ausgerichtet sein. Der Umbau - ein Business Process Reengineering, auch Makromodellierung genannt - kann nicht im zwei- oder dreijährigen Takt erfolgen. Und die Detailgestaltung der einzelnen Prozesse, die sogenannte Mikromodellierung (inklusive einer allfälligen Zertifizierung), kann erst recht nicht kurzfristig erfolgen, da damit ein Umbau der Produktionseinrichtungen oder zumindest des ERP-Systems verbunden ist. Kein Unternehmen kann sich den Umbau seines ERP-Systems alle fünf Jahre leisten.

Auch kurzfristig anpassbar sein

Eine Strategie besteht also aus Anweisungen, die operative Einheiten unmittelbar umsetzen können sollen - operative Einheiten, die ihre Kompetenzen jedoch nur langfristig aufbauen können. Dieser scheinbare Widerspruch wird noch verstärkt durch die Tatsache, dass die Strategien heute flexibler werden und kurzfristiger angepasst werden müssen. Die gegenwärtige Wirtschaftskrise zeigt, dass auch wohldurchdachte Strategien angepasst werden müssen. Die klassischen statisch-linearen Strategiemodelle der 90er-Jahre (z.B. Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung), werden durch dynamische Modelle ergänzt oder ersetzt, welche die Anpassungsfähigkeit der Strategien aufgrund sich immer schneller verändernder Umfeldbedingungen sicherstellen sollen.

Aus der zunehmenden Dynamik der Strategieentwicklung und dem grossen Zeitbedarf für den Aufbau relevanter Kompetenzen in den strategischen Geschäftseinheiten ergibt sich die Forderung nach einer Zweiteilung der Strategie.

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Eine Zweiteilung ist unabdingbar

In einem langfristigen Teil, der Metastrategie, werden aufgrund möglicher Szenarien die Kompetenzanforderungen an die Geschäftseinheiten abgeleitet. Die Metastrategie definiert quasi das Rüstungsprogramm. Das entsprechende Programm in der Wirtschaft ist ebenfalls sehr langfristig und steuert den Aufbau der Geschäftseinheiten und insbesondere deren Innovationsschwerpunkte.

Im kurzfristigeren, dynamischen Teil wird die Strategie mittelfristig - in besonderen Situationen auch kurzfristig - festgelegt bzw. angepasst. Daraus ergeben sich direkte Aufträge an die Geschäftseinheiten, die diese aufgrund der in der Metastrategie festgelegten und aufgebauten langfristigen Kompetenzen «problemlos» ausführen können.

Die Vermengung der beiden Strategieebenen führt dazu, dass nach jeder Strategieanpassung die Geschäftseinheiten umgebaut werden müssen bzw. dass sie die Aufträge mit den gegenwärtig vorhandenen Kompetenzen nicht bewältigen können. Derartige - falsche - Strategien können gar nicht umgesetzt werden.

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Die duale Strategie hingegen führt zu neuen Forderungen. Aufgrund der Metastrategie müssen strategische Einheiten zu skalierbaren Hochleistungsorganisationen aufgebaut werden. Skalierbar heisst, sie müssen eine möglichst breite qualitative und quantitative Variation möglicher Aufgaben aus dem Strategieprozess ohne weitere Umbauten bewältigen können. Skalierbare Hochleistungsorganisationen sind deshalb heute ein zentrales Thema der Unternehmensführung. Es gibt klare Designregeln, wie skalierbare Hochleistungsorganisationen aufgebaut werden können.