Sehr oft haben sich in vielen Industrie- und Handelsunternehmen Distributionsstrukturen und -prozesse oftmals mehr ergeben, als dass sie aktiv gestaltet und gezielt entwickelt wurden. Mit dem Ausbau der Geschäftsaktivitäten oder im Rahmen von Akquisitionen, aber auch von Devestitionen, ist die typische gewachsene Distributionslogistik im Laufe der Jahre entstanden. Grundsätzliches Hinterfragen und systematisches Optimieren der Distributionslogistik findet dabei erfahrungsgemäss viel zu wenig statt.

Erfolgreiche Distributionslogistik sucht permanent nach dem optimalen Zusammenspiel der drei Dimensionen Leistung, Kosten und Kapitalbindung. Unter der Leistung wird das Serviceniveau der Distributionslogistik verstanden. Darunter fallen beispielsweise Verfügbarkeit und Lieferfähigkeit, aber auch Flächenabdeckung und zusätzliche Distributionsdienstleistungen wie Regalservice im Handel oder After-Sales-Services wie Reparaturen oder Retourenverarbeitung in der Industrie. Auf der Kostenseite geht es im Wesentlichen um Abwicklungs- und damit um Personalkosten. Aber auch Kosten für Anlagen und Bestände spielen eine wichtige Rolle. Das Kapital ist typischerweise im Umlaufvermögen, also in Beständen, Ware in Arbeit oder auch bei den Debitoren gebunden - aber auch in den Anlagen oder in der Infrastruktur.

Im jeweiligen Einzelfall besteht die Kunst darin, ein für das Unternehmen optimales Zusammenspiel der drei Zieldimensionen Leistung, Kosten und Kapitalbindung zu erreichen. Denn jede Dimension lässt sich zulasten der jeweils anderen beiden optimieren. Hohe Lieferfähigkeit lässt sich beispielsweise erreichen mit hohen Fertigwarenbeständen und mit langen Bereitschaftszeiten (und damit hohen Personalkosten) im Lager. Umgekehrt können Bestände abgebaut werden, wenn beispielsweise der Lieferbereitschaftsgrad zurückgefahren wird oder die Personal- oder Anlagenflexibilität erhöht wird.

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Verschiedene Ansatzpunkte

Unternehmen, die Best Practice in der Distributionslogistik erreichen wollen, verfolgen einen umfassenden Top-Down-Ansatz, der über alle Unternehmensbereiche und Funktionen hinweg entwickelt und umgesetzt werden muss. Die Zielsetzungen bezüglich Leistung, Kosten und Kapitalbindung werden gemäss dem verfolgten Geschäftsmodell festgelegt.

In Servicelevel-Vereinbarungen werden die wichtigsten Parameter für die Belieferung der Kunden und Märkte festgelegt. Die Verkaufsorganisation definiert gemeinsam mit Produktion und Logistik, welche Produkte (und Dienstleistungen) in welchen Märkten oder Marktsegmenten mit welchen Verfügbarkeiten und Lieferfristen zu welchen Konditionen angeboten werden.

Im sogenannten Distributions-Footprint sind die erforderlichen Lager- und Logistikstrukturen für die Erfüllung der Servicelevels festgelegt.

Grösstmögliche Zentralisierung

In der Aussenlogistik verfolgen Best-Practice-Unternehmen eine Strategie der grösstmöglichen Zentralisierung von Strukturen, Beständen und Prozessen. Dabei fällt der Grad der Zentralisierung je nach Produkt, Branche und Unternehmen unterschiedlich aus. Gelingt es dem Unternehmen des Maschinen- oder Anlagenbaus, kontinentale Distributionsstrukturen aufzubauen, sind die Strukturen in der Frische- oder auch der Pharmadistribution eher national, wenn nicht sogar regional ausgerichtet. In der Innenlogistik segmentieren erfolgreiche Unternehmen stark nach der Verbrauchscharakteristik und den Eigenschaften der Produkte. Schnelldreher werden möglichst stark automatisiert.

Hier lohnen sich die Investitionen in personalarme Infrastrukturen. Mitteldreher kommen in der Regel nicht ohne Personaleinsatz aus. Dieser wird mit geeigneten Technologien wie Pick by light oder Pick by voice so gut wie möglich unterstützt. Langsamdreher oder Spezialprodukte werden zumeist manuell abgewickelt. Hier lohnt sich eine Automatisierung kaum.