Wenn Effizienzverbesserungen von 36% möglich sind, bedeutet das, dass vorher so schlecht gearbeitet wurde? Maria Mathis, Head of Operations bei Telekurs Card Solutions AG, in deren Bereich das Projekt «next» durchgeführt wurde, nimmt die freche Frage sportlich und lacht: «Überhaupt nicht!» Das Terminalgeschäft ihres Bereichs sei mit einem enormen Zuwachs konfrontiert gewesen. Ausserdem hätten die zunehmenden Bedürfnisse des Detailhandels und ein stark ansteigendes Transaktionsvolumen wegen des grossen Margendrucks ohne Personalaufstockung bewältigt werden müssen. Die stark wachsende Produktepalette sowie die immer neuen Technologien hätten die Situation zusätzlich erschwert.

Das mit dem Mandat betraute Beratungshaus Abegglen Management Partners AG setzte, um die Situation schnell zu verbessern, ganz auf die Lean-Methodik. Sie ist eine Kernkompetenz des 1975 gegründeten und heute in der zweiten Partnergeneration geführten General-Management-Consulting-Unternehmens. «Zuerst wurden die Wertströme aufgenommen, analysiert, und daraus wurde die Stossrichtung des Projekts abgeleitet», so Thomas Lanz, Projektleiter auf Beraterseite.

Etwas Neues tun – müssen

Die zweite Phase sei von eigentlicher Knochenarbeit geprägt gewesen, ging es doch darum, sämtliche Prozesse zu durchleuchten: «Wo sind die Fehlerquellen? Wo wird zu lange gewartet? Wo entsteht Doppelspurigkeit? Wo werden Informationen unnötig transportiert?» Kurz: Es begann eine intensive Suche nach Verschwendung. In Kaizen-Teams wurden die Mitarbeitenden angeleitet und dazu motiviert, Verschwendung und Inneffizienz in ihrem eigenen Bereich zu finden und zu beseitigen. Immer unter dem Lean-Leitmotiv: «Wenn Sie etwas erreichen wollen, was Sie bisher nicht erreicht haben, werden Sie etwas tun müssen, was Sie bisher nicht getan haben.»

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Mathis verhehlt nicht, dass es anfänglich wohl Widerstände gegen das Projekt gab. «So etwas löst natürlich Existenzängste aus. Effizienzsteigerung wird von Mitarbeitenden zuerst immer im Sinne von ‹Stellenabbau› interpretiert.»

Weniger Überstunden

Von Anfang an seien Bedeutung, Sinn und Zweck der Methodik von Beraterseite aber sehr gut kommuniziert worden. «Die Know-how-Vermittlung geschah auf ansprechende und praxisbezogene Art und Weise, mitunter sogar spielerisch», erinnert sich Carlos von Achenbach, der Projektleiter auf Kundenseite. Vor allem sei die Kernbotschaft – Veränderungen dienen in erster Linie dem Kunden und damit letztlich direkt dem Unternehmen – sehr schnell verstanden worden.

«Das Pilotteam war so begeistert, dass wir es manchmal fast bremsen mussten», erinnert sich Lanz. Die Begeisterung hat Früchte getragen: Innerhalb eines Jahres wurde die Gesamtproduktivität des Bereichs um 36% gesteigert. Offenbar sind die Verbesserungen auch mit mehr Arbeitszufriedenheit verbunden: «Die Mitarbeitenden leisten heute weniger Überzeit, weil unsere Prozesse ‹lean› sind», freut sich Mathis. Nun wird der Erfolg des Projekts auf weitere Bereiche von Telekurs Card Solutions und Telekurs Multipay ausgeweitet. Wie seine Beraterkollegen der anderen zertifizierten Projekte betrachtet auch Thomas Lanz das Zertifikat «Excellent Business Transformation» als willkommene Anerkennung. Grosszügig sagt er jedoch: «Ich gönne diesen Preis vor allem dem Team von Telekurs Card Solutions, das so toll gearbeitet hat.»