Gute Berater setzen sich nicht nur in der Gunst der Unternehmenskunden durch. Die besten Projekte werden jedes Jahr auch mit dem ASCO Award für «Best Business Transformation» belohnt. Der Branchenverband hat mit diesem Preis heuer bereits zum vierten Mal die nachhaltigsten Unternehmenstransformationen in der Schweiz ausgezeichnet. Die Hauptkriterien bei der Bewertung der Projekte sind dabei der erzielte «Return on Consulting» und Know-how-Transfer sowie der «Beitrag zum Wirtschaftsstandort Schweiz».

Zwölf Projekte haben sich für das Auswahlverfahren zum ASCO Award 2009 qualifiziert. Sie wurden von einer 15-köpfigen Jury (siehe Kasten) analysiert und bewertet. Der Jury-Leiter Leonhard Fopp zeigt sich angetan von dem, was er gesehen hat. «Der qualitativ messbare Nutzen, der mit den eingereichten Projekten erzielt worden ist, hat in den letzten Jahren stetig zugenommen.» Zudem habe man in der Jury festgestellt, dass nur selten eine Standardmethodik zum Einsatz gekom-men sei. «Es dominieren die massgeschneiderten Projektrealisationen.»

Die fünf besten Beiträge erhielten ein Zertifikat «Excellent Business Transformation». In einer zweiten Bewertungsrunde wurde je ein Projekt zum Award-Gewinner in den beiden Kategorien «Best Business Strategy Transformation» und «Best Business Process Transformation» erkoren. Die Projektkunden wurden zusammen mit den Unternehmensberatungen geehrt.

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Abegglen/Derendinger AG

Der Award für die «Best Business Strategy Transformation» ging heuer an die Zürcher Agentur Abegglen Management Consultants AG und die Dietliker Fahrzeug- und Maschinenersatzteil-Firma Derendinger AG. Im Rahmen des Projekts «Key to Market» (KTM) hat Derendinger gemeinsam mit Abegglen eine effektivere und spezifizierte Kundenbearbeitungs- und Kundenbetreuungsstrategie erarbeitet.

«Das Ziel war, einen deutlich effektiveren Mitteleinsatz im Vertrieb beziehungsweise deutlich mehr Wirkung am Markt bei gleichbleibenden Ressourcen zu erreichen», fast Mark Sprauer, projektverantwortlicher Partner bei Abegglen, zusammen.

Im Einzelnen wurden mit dem Projekt folgende Inhalte und Lösungen für den Kunden erarbeitet: Implementierung einer potenzial- basierten und in der Praxis handhabbaren Kundensegmentierung, Festlegung von Betreuungsformen und -intensitäten, die einem Kundenbedürfnis entsprechen und auch für Derendinger profitabel sind, eine konsequente Ausschöpfung des Umsatzpotenzials («Share of Wallet») bei bestehenden Kunden, die Intensivierung des Aussendienstes dank eines angepassten Lohnsystems, die Einführung einer klaren und gemeinsamen Sprache an der Vertriebsfront bezüglich Kundensegmentierung, Kundenwert, Betreuungsintensität sowie Zielsetzungen im Verkauf und schliesslich die Implementierung einer neuen Kundensegmentierung mit ihren entsprechenden Controllinginstrumenten im IT-System.

Was technisch und komplex klingt, hat eine einfache Vorgeschichte. Bis zur Umsetzung des KTM-Projekts mit Abegglen fehlten bei Derendinger eine klare und umsetzbare Kundensegmentierung sowie nachvollziehbare Vorgaben, welche Kunden wie bearbeitet werden sollen. Die Folge war eine Stagnation beim Umsatz.

Mit Hilfe des KTM-Projekts, welches im Jahr 2007 lanciert wurde und lediglich sechs Monate dauerte, änderte sich dies schlagartig. «Die höhere Produktivität des Aussendienstes sowie gezielt auf die Kundensegmente abgestimmte Bearbeitungsmassnahmen verfehlten ihre Wirkung nicht und widerspiegeln sich 1:1 in unserer Performance», freut sich Beat Zenklusen, Leiter Marketing bei der Derendinger AG. Das Unternehmen erreichte im Jahr 2008 und auch im 1. Halbjahr 2009 ein hohes, strukturproportionales Umsatzwachstum, während die gesamte Branche stagnierte.

Dreiphasenmodell

Um solche Erfolge sicherzustellen, ging Abegglen nach einem Dreiphasenmodell vor. In einer ers-ten Phase wurde eine detaillierte Vertriebsdiagnose durchgeführt. Untersucht wurden dabei die Marktgrösse, die Marktmechanismen, die Wettbewerbssituation, das Kaufverhalten sowie die spezifischen Bedürfnisse der Kundin Derendinger AG. Bestehende Vertriebsinstrumente wurden geprüft und einer Kostenanalyse unterzogen. Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen wurde in der zweiten Phase ein Zielmodell entwickelt, um dieses schliesslich in der dritten Phase auf all seine Auswirkungen und Konsequenzen zu prüfen.

Im gesamten Prozess wendete Abegglen die eigens entwickelte «Market-Impact-Methodik» an. «Sie beschreibt unsere Vorgehensweise, die den optimalen Einsatz von knappen und wertvollen Marketing- und Verkaufsressourcen zum Ziel hat», erklärt Mark Sprauer. Der grosse Vorteil der Methodik liege in der soliden quantitativen und faktenbasierten Untermauerung aller erarbeiteten Massnahmen. Dies helfe, den Return on Consulting (ROC) zu maximieren. Im Falle Derendinger AG scheint dies optimal gelungen zu sein.

i2s/Denner

Den zweiten ASCO Award in der Kategorie «Best Business Process Transformation» hat ein Projekt gewonnen, welches das Zürcher Beratungsunternehmen Intelligent System Solutions (i2s) zusammen mit der Kundin Denner AG erarbeitet hat. Es handelt sich dabei um einen strategischen Umbau der IT-Systemlandschaft im Bereich der Warenwirtschaft sowie sämtlicher operativer Unternehmensbereiche. Parallel dazu wurden mit Hilfe des Projekts die Geschäftsprozesse bereinigt und optimiert.

Speziell an diesem Projekt ist, dass sich Denner ursprünglich dafür entschieden hatte, die Erneuerung der eigenen Prozess- und Sys-temlandschaften im Bereich Warenwirtschaft weitgehend auf eigene Faust durchzuführen. «Eigentlich wollten wir am Anfang gar keine externe Beratung beiziehen», erinnert sich Bruno Sacher, Leiter Finanzen und Projektverantwortlicher bei Denner.

Frei von Interessen

«Die i2s hat uns dann aber mit einer gewissen Hartnäckigkeit überzeugt, dass bei einem derart grossen Projekt eine externe Begleitung immer sinnvoll sei.» i2s trat in der Folge während der gesamten Projektlaufzeit als unabhängiger Berater, sogenannter «Trusted Advisor», auf. Die Beratungsfirma war dabei frei von Interessen, da die eigentliche Umsetzung und der daraus erhoffte wirtschaftliche Nutzen ohne ihr Einwirken erfolgte. «Diese Freiheit von Interessenkonflikten war letztlich die Basis für ein konsequent kundenorientiertes Beraten und Handeln», ist Erich Scherrer, Projektverantwortlicher bei i2s, überzeugt.

Die Ausgangslage für Denner zeigte sich 2005 folgendermassen: In einer gewachsenen IT-Systemlandschaft standen verschiedene Kassensysteme im Einsatz, die untereinander über zahlreiche, aber wenig leistungsfähige Schnittstellen verfügten. Dies hatte eine hohe Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitenden sowie eine sehr langsame Reaktionszeit bei plötzlichen Veränderungen zur Folge. Nach einer Analyse dieses Ist-Zustands entschied die Geschäftsleitung: «Wir räumen auf!» Die Lancierung des vorliegenden Projekts, dessen Laufzeit sich von 2005 bis 2009 erstrecken sollte, war beschlossene Sache.

Keine Kopfschmerzen mehr

Für die notwendige Systemevaluation bei Denner hat die Beratungsfirma i2s ein selbst entwickeltes und mehrstufiges Evaluationsvorgehen genutzt. Es verfolge einen ganzheitlichen Ansatz und sichere neben dem richtigen Sys-tementscheid auch die optimale Regelung von Aspekten wie Leistungsumfang, Terminplan und Budget, sagt Eric Scherrer.

Im Rahmen der Projektumsetzung und Systemeinführung wurde dann vorwiegend ein Coaching-Ansatz verfolgt mit gezielten Interventionen entlang der Meilensteine. Bei einem vierjährigen Projekt erfordert dies eine lange Ausdauer bei allen Beteiligten. «Dies war sicherlich eine der wesentlichen Herausforderungen», resümiert Eric Scherrer.

Die wesentlichen Ziele wurden wie folgt erreicht: Das Projekt konnte nach einer Laufzeit von vier Jahren mit lediglich drei Wochen Verspätung beendet werden. Der «Scope» konnte auf Grund der Geschäftsentwicklung von Denner dynamisch erweitert werden, ohne Folgen für Kosten und Termine. Darin berücksichtigt ist auch die Integration von Pickpay. Und auf der Kostenseite konnten die ursprünglich geplanten Budgets erheblich unterboten werden, «sodass man von einem echten Sparprogramm sprechen kann», so Eric Scherrer. Die Einsparung gegenüber dem ursprünglichen Budget habe mehrere Mio Fr. betragen.