Der Anfang war nicht einfach. Nach dem Schweizer Markteinstieg der deutschen TUI im Jahr 1997 boykottierten Kuoni und Hotelplan die damalige ITV (Imholz-TUI-Vögele Reisen) beim Einkauf von Flugsitzen und beim Verkauf der Angebote in den Reisebüros. Das Unternehmen stand mit grossen Verlusten in einer kritischen Situation. Im August 2000 wurde die ITV in TUI Suisse umbenannt.

Als neuer CEO der TUI Suisse blieb mir nicht viel Zeit für ausgefeilte Strategiepapiere. Das Unternehmen war defizitär, die Problemfelder Reservationssysteme, Markenportfolio aber auch Personalkultur und Struktur muss- ten zügig angegangen werden. Als Kuoni den Anteil von 49% 2004 an TUI Suisse aus strategischen Gründen an die TUI AG verkaufte, war der Weg in eine unabhängige, eigenständige Zukunft geebnet.

Die Eckpfeiler der Strategie

Kernelement der Strategie von TUI Suisse ist die konsequente Ausrichtung auf die vier strategischen Geschäftsfelder Pauschal, Modular, Direktverkauf und stationärer Vertrieb. Für die Veranstaltermarken TUI und 1-2-FLY gilt eine grenzüberschreitende Markt- und Preisstrategie.

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Die Konzentration auf wenige starke Consumer Brands hat sich bewährt. Kostenführerschaft im Produktionsprozess, Ausbau des selbst kontrollierten Vertriebs und die Fokussierung auf die Deutschschweiz komplettieren die strategischen Eckpfeiler von TUI Suisse. Als Nummer drei im Schweizer Markt haben wir uns bewusst nicht an den Wettbewerbern orientiert. Um die eigene Strategie umsetzen und vor allem auch bewerten zu können, musste für jeden Bereich eine transparente Vollkostenrechnung erstellt werden.

Kosten- und Stabsstellen zwingt dieser jährlich wiederkehrende Prozess dazu, so schlank wie möglich zu arbeiten und sich weiter zu optimieren. Damit die Mitarbeitenden die Kernelemente der Strategie verstehen und mittragen, haben wir sie visualisiert und intern kommuniziert.

Auseinandersetzung im Markt

Als CEO habe ich zusammen mit meinem engsten Kader die Strategie und die daraus resultierende 3-Jahres-Planung in kürzester Zeit erarbeitet. Die definierten Pfeiler der Basisstrategie von 2004 gelten bis heute. Jährlich überprüfen wir mittels Audit unsere Strategie und passen die operative Umsetzung den neuen Marktverhältnissen an. Obwohl sich die Form immer ein wenig verändert hat – das vernetzte, gemeinsame Denken haben wir beibehalten. Heute wenden wir die MfV-Methode (Managing for Value) an, die vom TUI-Hauptsitz in London vorgelebt wird.

Eine kontinuierliche Aufgabe

Die Bedürfnisse und Präferenzen der Kunden in allen Märkten haben sich im Zuge der Globalisierung und Individualisierung in den letzten Jahren dramatisch geändert. So gilt es, ständig Trends zu analysieren, Thesen abzuleiten und Ansätze für die zukünftige Gestaltung von Reisen zu definieren. Ein aktuelles Beispiel ist die Rohstoffentwicklung. Die Situation zwingt uns, die aktuelle Strategie zu hinterfragen und wenn notwendig Korrekturmassnahmen einzuleiten.

So ist der Strategieprozess eine kontinuierliche Aufgabe, die nicht jährlich auf Knopfdruck erarbeitet werden kann.