Der Markt für Gesamtbankensysteme (GBS) boomt. Dabei sind die Einführungsziele ambitioniert. Leider stellen die meisten Institute fest, dass die gesetzten Ziele nicht sofort nach dem Going-Live realisiert werden. Die Gründe liegen auf der Hand: Eine Implementierung ist geprägt von sehr hoher Komplexität. Neben der Komplexität ist ein Implementierungsprojekt geprägt von Hektik. Um den Abnahmetermin zu halten, werden wichtige Entscheidungen auf die Schnelle getroffen.

Optimierungsphase

Die meisten Institute planen daher eine nachgängige Optimierungsphase ein. In einem langwierigen, oft nicht transparenten Prozess werden Übergangslösungen eliminiert und die Aufbau- und Ablauforganisation auf die System-Workflows abgestimmt.Die Nachteile dieser Vorgehensweise treten häufig schnell zu Tage: Nach der kraftraubenden Implementierung werden genau denjenigen Personen, die bereits die letzten zwei Jahre die Hauptlast getragen haben, die Optimierungsaufgaben aufgebürdet. Gleichzeitig sollen sie sich wieder auf die Marktentwicklung konzentrieren. In dieser Situation ist es für die Schlüsselpersonen schwierig, die Aufgaben zeitgerecht in hoher Qualität zu erbringen.

Grundsätzlich ist die Optimierungsphase notwendig. Sie muss aber so gestaltet werden, dass die Schlüsselpersonen so gut wie möglich entlastet und Optimierungspotenziale bereichsübergreifend realisiert werden. Dies bedingt eine zentral organisierte Projektgruppe, die plant, koordiniert und die Schlüsselpersonen bei allen Aufgaben unterstützt.

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Dabei übernehmen sie nicht nur Dokumentationsarbeiten, sondern sind auch für Methoden und Qualität verantwortlich. Sie identifizieren weiterhin erste Optimierungspotenziale. Die Aufgaben eines solchen Teams sind vielfältig: Vom Redesign der Aufbau- und Ablauforganisation, über die Anpassung des internen Kontrollsystems bis zur Optimierung der Banksteuerung. Dabei bestehen viele Abhängigkeiten zwischen den Themen, und alle Stakeholder müssen eingebunden werden – u.a. das Management, Prozessverantwortliche, Compliance und externe Revision.

Neue Geschäftsarchitektur

Wichtig ist dabei, den richtigen Optimierungsumfang festzulegen: Handelt es sich einzig um die Adjustierung der Geschäftsarchitektur oder können in der Optimierung auch Strategiethemen wie Business Process Outsourcing, Offshoring oder eine stärkere Kundenzentrierung eine Rolle spielen? Solche Fragestellungen haben direkte Auswirkungen auf die Methodenwahl und das Vorgehensmodell. In der Optimierungsphase wird ausserdem die neue Geschäftsarchitektur dokumentiert.

Mit einem solchen Projektansatz kann die Optimierungsphase forciert und das Potenzial des GBS zeitnah ausgeschöpft werden. Sie ermöglicht nicht nur eine bereichsübergreifende Optimierung, sondern kann geschäftsstrategische Aspekte im Design der Geschäftsarchitektur berücksichtigen. Und ganz wichtig: Die Schlüsselpersonen der Bank werden so gut wie möglich entlastet.