Der weltweite Tiergesundheitsmarkt ist 12 Milliarden Dollar schwer. Davon entfällt ein Fünftel, das sind immer noch 2,4 Milliarden, auf die so genannten «Vet-Specialities», auf die Hausmittel der Veterinäre. Wenn sich eine Wissenschafterin von diesem Kuchen ein Stück abschneiden will, braucht sie nicht nur originelle Ideen, sondern auch Geld. Für Marijke Frater war das schon zu ihrer Zeit als renommierte Chemikerin an der Uni Zürich eine Binsenwahrheit. Ihre Idee, pflanzenbasierte Heilmittel, so genannte Phytopharmaka, für Haustiere zu entwickeln, hat sie deshalb in Worte gefasst und beim Wettbewerb «Venture 98» einen Businessplan eingereicht.
Der Wettbewerb, den die ETH Zürich mit McKinsey veranstaltet, brachte ihr kein Glück. Doch wenig später fand Fraters Businessplan trotzdem offene Ohren. Sie erhielt von drei Beteiligungsgesellschaften aus Zürich und Basel 200 000 Franken Seed-Money sowie weiter gehende Zusagen. Seither fliesst das Geld. Wenn alles läuft wie geplant, wird sie im Jahr 2001 mehrere Millionen Franken erhalten haben.
Ein gutes Jahr haben die Verhandlungen mit den Kapitalgebern gedauert. «1998 hat sich bei mir alles nur ums Geld gedreht», blickt Marijke Frater zurück, und sie ist froh, dass diese Zeit vorbei ist: Mitte Jahr hat sie das Kaufmännische ihrem neuen Geschäftsführer Jonathan Richards übergeben. «Diese Ablösung ist Bestandteil der Abmachung zwischen uns und den Investoren. Für die internationale Vermarktung braucht es einen absoluten Profi», kommentiert Frater.
Richards, ein gebürtiger Waliser mit 25 Jahren Managementerfahrung in der Basler Chemie, war zuletzt Global Head of Marketing Farm Animal Products bei der Novartis und somit eine absolut ideale Besetzung. Denn der Topshot kennt die Branche und soll nun mit seinen hervorragenden Beziehungen ein internationales Vertriebsnetz knüpfen.
Marijke Frater ist überzeugt, dass ihre Firma mit Richards den Durchbruch schaffen kann. Momentan befinden sich einige Präparate in der klinischen Erprobung, weitere werden folgen, und im Jahr 2001 sollen die ersten Phytopharmaka definitiv lanciert werden. Zunächst werden es nur Medikamente für Haustiere sein, denn für Tiere, die nicht der Fleischproduktion dienen, gelten weniger strenge Registrierungsvorschriften. Doch mittelfristig soll auch der ungleich grössere Markt für Nutztiere bedient werden. Über den angepeilten Marktanteil mag man bei der Bogar noch nicht reden, doch laut Businessplan soll die Firma in fünf Jahren in die Gewinnzone vorstossen.
Bei der Suche nach Investoren hat Marijke Frater davon profitiert, dass sie eine «grüne Firma» gegründet hat. Die Produkte sind rein pflanzlich, und das sechsköpfige Unternehmen, das heute im Zürcher Hürlimann-Areal angesiedelt ist, orientiert sich an ökologischen Gesichtspunkten: «Zumindest zwei Investoren hatten ganz klar einen Ökoanspruch», sagt Marijke Frater.
Im Venture-Business ist ökologisches Denken nicht mehr ungewöhnlich, zumal mit hohen Summen auf die Zukunft gesetzt wird. Venture-Kapitalisten sind denn auch veritable Frühindikatoren für wirtschaftliche Prozesse. Die weitgehend venturefinanzierte Entstehung der amerikanischen Computerindustrie in den Siebzigerjahren ist ein deutlicher Hinweis dafür.
Da ist es zweifellos mehr als ein Zufall, dass auch Dusko Maravic mit seiner Firma Ecowatt Produktions AG von einem ökologischen Ansatz profitiert hat: Der Basler Unternehmer hat die ersten Jahre Entwicklungsarbeit an einem neuartigen, energiesparenden Keramikkochsystem nur mit Hilfe eines deutschen Freundes überstanden. Doch dann haben das Bundesamt für Energiewirtschaft und die Wirtschaftsförderer der beiden Basler Halbkantone ab September 1997 rund 450 000 Franken lockergemacht und weitere 400 000 Franken in Aussicht gestellt. Und diese Hilfe von Amtes wegen erwies sich als eigentlicher Wendepunkt in der Ecowatt-Geschichte. Denn sie sorgte dafür, dass schon wenig später private Investoren aus dem Raum Basel aufhorchten und bereits Mitte 1998 gute drei Millionen Franken in Maravics Entwicklung investierten. Geld, mit dem Maravic endlich den Aufbau der industriellen Produktion an die Hand nehmen konnte.
Der gebürtige Kroate Maravic ist sich bewusst, dass er Glück gehabt hat; zumal die neuen Investoren keine reinen Venture-Kapitalisten waren und deshalb auch nicht nur auf die möglichen Erträge geschaut haben. «Es sind Freaks, denen mein Produkt gefällt», charakterisiert Maravic seine potenten Partner. Entzündet hat sich deren Begeisterung an einem Kochsystem, das trotz einem gegenüber herkömmlichen Kochplatten um 15 bis 50 Prozent verringerten Energieverbrauch einen Komfort aufweist, der zum Beispiel die schwedische Elektrolux von einer «neuartigen Kochkultur» schwärmen lässt. Der Grund: Mit dem Kochsystem der Ecowatt Produktions AG ist es erstmals in der Geschichte des elektrischen Kochens möglich, die Kochtemperatur auf einer gewünschten Höhe zu stabilisieren. Weil das System die Wärme in einer dünnen Metallschicht direkt unter der wärmeleitenden Keramikplatte erzeugt, entsteht keine unkontrollierbare Abwärme, und die Temperatur kann über Wärmesensoren exakt gesteuert werden.
Doch Genialität hin oder her: Der Markt ist ein unberechenbares Wesen, und deshalb läuft nun in Zusammenarbeit mit dem Schweizer Branchenführer ein Feldversuch. Dieser Tage werden die neuen Kochsysteme bei 50 ausgewählten Kunden installiert und zur Erprobung freigegeben.
Die Resultate des Feldversuchs, die Ende April 2000 vorliegen sollen, werden für die weitere Zukunft der Ecowatt wegweisend sein. Denn von ihnen hängt letztlich der zukünftige Finanzierungsbedarf ab. Ist das Echo verhalten und stellt sich heraus, dass noch gewaltige Summen investiert werden müssten, tritt das Szenario «light» in Kraft: Die Produktionskapazitäten werden abgestossen, die Patente an Kunden und Konkurrenten in Lizenz vergeben. Die resultierenden Erträge kommen den bisherigen Investoren zugute, und was übrig bleibt, geht in die Forschung und Entwicklung.
Fallen die Reaktionen des Marktes hingegen positiv bis euphorisch aus, setzt Maravic voll auf die Eigenproduktion seiner Kochsysteme. Mit wem er den geschätzten Investitionsbedarf von satten 18 Millionen Franken, davon 4 Millionen Eigenkapital, bestreiten will, weiss Maravic noch nicht. Zwei Strategien stehen zur Diskussion: Entweder kooperiert die Ecowatt mit einem industriellen Partner - einem Kunden, Konkurrenten oder Zulieferer -, oder sie zieht eine Beteiligungsgesellschaft zu. Momentan laufen Verhandlungen mit potenziellen Partnern auf Hochtouren.
Dabei macht Maravic kein Hehl aus seiner Vorliebe für einen industriellen Partner. Zum einen, weil mit einem Industriepartner auch Produktions-Know-how einfliessen würde, zum andern, weil er mit einigen Beteiligungsgesellschaften durchaus zwiespältige Erfahrungen gemacht hat. «Ich habe gemerkt, dass die am Aufbau einer Produktion gar nicht interessiert sind. Die wollen nur die Patente und die Technologie versilbern.» Es gab aber nicht nur konkrete Meinungsverschiedenheiten: Im Verkehr mit den professionellen Investoren hatte Maravic ganz generell den Eindruck, dass taktische Spielchen betrieben würden. Namentlich hätten seine Verhandlungspartner auf die Tatsache gesetzt, dass die Position einer Firma, die von ihrem Eigenkapital lebt, jeden Monat schwächer wird. Er sei, so sagt Maravics Gefühl, manchmal offensichtlich hingehalten worden in der Hoffnung, dass er einem ungünstigen Deal zustimme.
Christof Wolfer, Managing Director der UBS-Tochter Aventic Partners und in dieser Funktion stellvertretender Verwaltungsratspräsident der Chamer Vivastar, kennt diese Praktiken. Und er sagt offen: «Wenn ich versucht hätte, aus unserem Geschäft mit der Vivastar eine halbe Million mehr herauszupressen, wäre mir das wohl gelungen.» Aber Wolfer begriff, dass im Business der Vivastar alles vom Faktor Zeit abhängt. Denn der im Mai 1997 gegründete Start-up entwickelt, produziert und vertreibt wiederbespielbare CD. Und dies nicht etwa für einen Nischenmarkt, sondern für die Masse. Da wird jeder Monat Verhandlungszeit wettbewerbswirksam.
«Unsere Konkurrenten sind Weltkonzerne wie Sony und Kodak», sagt dazu Atanas Zafirov, Verwaltungsratspräsident und Geschäftsführer der Vivastar. Entsprechend ist sein Motto «Step by step mit Lichtgeschwindigkeit»; und so ist der Mann, der in Sofia Recht und Ökonomie studiert hat, auch vorgegangen: Die ersten gut vier Millionen Franken, die zum Aufbau der Vivastar notwendig waren, hat Zafirov zusammen mit Freunden gleich selbst in die Hand genommen. Dann beantragte er bei der CS einen Kredit, der das Eigenkapital verdoppelte, und schliesslich wandte er sich an die UBS in Zug, die ihn gleich an die Aventic weitervermittelte. Rechnet man da noch den Kredit hinzu, den ihm die Zuger Kantonalbank gewährte, hat Zafirov bis heute Mittel generiert, die es ihm erlaubten, rund 25 Millionen in seinen Betrieb zu stecken - beinahe eine Million Franken pro Monat.
Wie bei einem Hightech-Start-up üblich, bildete der Deal mit der Aventic das Kernstück der Finanzierung. Und auch da hat Zafirov ein rekordträchtiges Tempo angeschlagen: Vom Erstkontakt bis zum Abschluss verflossen gerade mal drei Monate, und bereits heute ist der erste Meilenstein erreicht. In den Räumen der Vivastar stehen seit wenigen Wochen vier brandneue Produktionslinien, die den monatlichen Ausstoss der Firma von 400 000 auf zwei Millionen Stück erhöhen.
Der Markt für die optischen Datenträger ist gigantisch. Allein in Europa verdoppelt sich die Nachfrage im Jahrestakt. Angesichts solcher Aussichten rückt für die Vivastar mittelfristig auch ein Initial Public Offering (IPO) in greifbare Nähe, womit Zafirov auf das natürliche Wunschziel aller venturefinanzierten Firmen zusteuert. Genauso wie Dusko Maravic und Marijke Frater, die einen Börsengang zum jetzigen Zeitpunkt mindestens nicht ausschliessen.
Laut der European Venture Capital Association (EVCA) kamen im vergangenen Jahr in der Schweiz Firmen in den Genuss von total 344 Millionen Franken Venture-Capital. Das sind beinahe doppelt so viele wie im Vorjahr, und es beweist, dass Risikokapitalfinanzierungen langsam, aber sicher zu normalen Geschäften werden. Marijke Frater jedenfalls ist des Lobes voll über ihre Partner aus der Finanzierungsbranche. «Die Zusammenarbeit war sehr angenehm», sagt Frater. Vielleicht schreibt sie ja sogar einmal ein Buch über ihre Erfahrungen mit den Finanzierungsprofis. Einer, der ihr dabei helfen könnte, ist Atanas Zafirov: Der von der FDP soeben mit einem «KMU-Oskar» ausgezeichnete Unternehmer hat sein erstes Geld noch in Sofia verdient, als Autor eines Bestsellers mit dem Titel «Wie gründe ich eine private Firma?». TIPPS IDEEN TRICKS Die wichtigsten Tipps zur Investorensuche: Sauber planen Für das Projekt muss ein umfassender Businessplan vorliegen. Dazu gehört auch eine klare Finanzplanung für mindestens die nächsten drei Jahre sowie ein Ausstiegsszenario, falls das Projekt stecken bleibt. Euphorie zügeln Allzu hohe Erwartungen und Versprechungen sind fehl am Platz: Die Verwirklichung eines Projekts wird immer länger dauern und mehr kosten, als zunächst angenommen. Realistisch bleiben Das erste Gespräch mit einem möglichen Kapitalgeber wird anders verlaufen als das zehnte. Das Projekt sollte deshalb zuerst jenen Personen präsentiert werden, deren Absage nicht schmerzt, getreu dem Motto «learning by doing». Gezielt vorgehen Zwischen dem Unternehmer und dem Investor besteht in der Verhandlungsphase zwangsläufig ein mehr oder minder ausgeprägter Interessengegensatz. Die Gespräche können deshalb hart sein. Es ist jedoch entscheidend, dass die Differenzen rechtzeitig offen auf den Tisch kommen, denn sonst belasten sie die spätere Zusammenarbeit. Mitsprache einplanen Wer investiert, will mitreden können: Jungunternehmer, die nicht bereit sind, Aktien abzugeben, damit sich potenzielle Financiers am Unternehmen beteiligen können, werden kaum Erfolg haben. Alternativen prüfen VentureFinanzierungen sind nicht der einzige Weg: Unter Umständen bietet sich auch die Zusammenarbeit mit einem anderen, bereits etablierten Unternehmen an.
