Das Outsourcing logistischer Dienstleistungen wird in den nächsten zwei Jahren um jeweils 10 bis 15% zunehmen. Zu dieser Prognose gelangen gleich mehrere Studien zu diesem Thema. Aus ihnen geht hervor, dass aktuell 28% der befragten Marktteilnehmer dem Thema hohe Bedeutung beimessen. Im Jahr 2010, so die Erwartungen, werden es mit 53% fast doppelt so viele sein. Die Fremdvergabe von Logistikservices ist noch immer stark vom Unternehmen entkoppelt und wird selten auf Wertschöpfungsaspekte ausgeweitet. An der wachsenden Entkopplung partizipieren die einzelnen Sparten so: Transport/Distribution (63%), Tracking & Tracing/Retouren (30%), Lagerung/Umschlag (21%), produktionsnahe Services (10%) sowie Planung und Steuerung bzw. Kundenbetreuung (2%). Dabei fällt der Kontraktlogistik eine Sonderrolle zu. Ihre Vorteile gegenüber konventionellem Outsourcing liegen dort, wo spezialisiertes Logistikwissen gefragt ist.

Während bei der klassischen Auslagerung die Konzentration auf Kernkompetenzen und die Steigerung der Flexibilität im Vordergrund stehen, sind bei der Entscheidung für die Kontraktlogistik Prozessoptimierung, Erhöhung der Transparenz und Verbesserung der Termintreue vorrangig. In beiden Versionen bleiben für die Auftraggeber Kostenreduktionen ein bedeutender Faktor. Doch Unternehmen seien nicht bereit, für Kontraktlogistik mehr zu bezahlen, konstatiert Wolfgang Kersten, Präsident der Kühne School of Logistics and Management. «Operationelles Supply Chain Risk Management (SCRM) wird zunehmend wichtiger», erklärt er und untermauert die These mit Untersuchungsergebnissen. Diese zeigen, dass der Anteil jener Firmen, welche die Frage nach der Bedeutung des SCRM mit «erhöht» bis «hoch» beantworteten, von 2000 auf 2005 markant gestiegen ist und sich der Trend nach ihrer Einschätzung bis 2010 beschleunigen wird. Als Risiko identifiziert Kersten «ein mit seiner Auftretenswahrscheinlichkeit bewerteter Schaden, dessen Eintreten mehr als eine Firma der Supply Chain (SC) betrifft und dessen Ursachen innerhalb eines Unternehmens, seiner Supply Chain oder in deren Umfeld liegen». So habe der Mobiltelefonhersteller Ericsson wegen eines Brandes bei seinem einzigen Lieferanten von Radiofrequenzchips die Produktion für über drei Wochen unterbrechen und so eine Umsatzeinbusse von 400 Mio Dollar hinnehmen müssen.

Die Supply-Chain-Verwundbarkeit lässt sich auf drei Hauptpunkte komprimieren:

Zur Produktivitätssteigerung werden oft Puffer (Bestände, Kapazität, Kapital) innerhalb oder zwischen Unternehmen reduziert (Lean SC).

Die Integration von Wertschöpfungsketten in solchen schlanken SC führt zu einer verstärkten gegenseitigen Abhängigkeit.

Störungen respektive Ausfälle innerhalb der SC wirken sich auch auf nur indirekt involvierte SC-Partner aus (Folgeschäden).

Fazit daraus: Unabhängig von ihrer tatsächlichen Quelle schlagen die Risiken auf die Versorgung (Lieferantenseite), das Umfeld, die Prozesse und die Steuerung (Unternehmen) oder Nachfrage (Kundenseite) durch. Unter den zusätzlichen Risikotreibern hebt Kersten die Globalisierung hervor. Obwohl die Risikobewertungen der Produzenten und Logistikdienstleister divergieren, sind die Gefahren aus der SC für beide am bedrohlichsten. So sollten die Grundstrategien im Umgang mit SC-Risiken auf das Vermeiden, Übertragen und Beherrschen fokussieren. Auf der strategischen Ebene lauten die jeweiligen Antworten Aufschub, Outsourcing und Kooperationsregeln, auf der operativen hingegen Standardisierung, Versicherung und Sicherheitsbestände. Laut Kersten bedeutet:

Anzeige

Vermeiden: Reduzieren der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses oder proaktives Beseitigen der Ursachen eines Risikos;

Übertragen: Umschultern eines potenziellen Schadens (Versicherung) oder eines risikobehafteten Bereichs (Outsourcen);

Beherrschen: Vermindern des Schadenumfangs bei Auftreten eines Risikos (Kontinuitätspläne) oder dessen Akzeptanz.

«Dem Einführen eines SCRM stehen bei der Mehrheit beider Unternehmensgruppen Hindernisse entgegen», stellt Kersten fest. Eines der erheblichsten sei mangelnde Transparenz in den Wertschöpfungsnetzwerken. Aber auch Konkurrenzdenken in Kooperationen, fehlendes Verständnis und ein Manko an qualifiziertem Personal erschwerten das Vorhaben. Bezüglich der Durchführung integrierter SCRM-Prozesse gibt Kersten vier Ratschläge:

Transparenz innerhalb der SC schaffen: Viele Risiken seien für Unternehmen unsichtbar. Alle relevanten Stufen der Wertschöpfungskette müssten innerhalb des Wahrnehmungshorizonts der Firmen liegen.

Vertrauen zwischen den Partnern fördern: Das gelte dem Offenlegen möglicher Risiken und ihrer Häufigkeit sowie dem Vereinbaren und Durchführen gemeinsamer Massnahmen.

Methodische Unterstützung nutzen: Stichworte sind effizientere Risikoidentifizierung anhand äusserer Merkmale, mehrstufige Risikoanalyse, praktikabler Risikobewertungsmodus und gegenseitiger Support beim Umgang mit Risiken.

EDV-Unterstützung einspannen: Nur dadurch sind effiziente SCRM-Prozesse gewährleistet.