Für die Mitarbeitenden der Nestlé Waters in Indonesien und Thailand waren die Weihnachtstage alles andere als beschaulich. Unmittelbar nach den ersten Meldungen über das Seebeben im Indischen Ozean und die verheerenden Tsunamis in der Region verordnete Firmenchef Frits Van Dijk Sofortaktionen.

Nestlé Waters Thailand lieferte Trinkwasser an Hilfsorganisationen in den Regionen Khao Lak und Phuket, wo ein Lager des Unternehmens betroffen ist. In Indonesien managte die AdeS Indonesia, ein Joint Venture der Nestlé Waters und Coca-Cola, die Hilfsaktion vor allem für die am meisten betroffene Region Banda Aceh.

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350 000 l Trinkwasser wurden allein bis Anfang Januar in die Hilfsaktion eingebracht, und das war nur der erste Teil des Beitrags des Nestlé-Zweiges. «Wir hören die Alarmrufe der Weltgesundheitsorganisation», versichert ein Sprecher der Nestlé Waters in Paris. «In den kommenden Wochen und Monaten werden wir sehr aktiv mithelfen, die Versorgung in den Gebieten wieder auf die Beine zu stellen.»

Dies geschieht auch künftig unter der Leitung von Frits Van Dijk, der im Frühjahr 2005 zwar das Segment Wasser abgibt, für das er derzeit weltweit zuständig ist, dafür aber als neuer Chef der gesamten Gruppe Nestlé im fernöstlichen und pazifischen Raum zuständig sein wird.

Seinen ausgeprägten bodenständigen Pragmatismus nennen Verhandlungspartner und Mitarbeiter Van Dijks, wenn sie gefragt werden, was dessen Führungsstil kennzeichnet. Andere loben seine Fähigkeit, neue Markttrends frühzeitig auszumachen und sie anschliessend rasch zu nutzen. Oder seine tiefsitzende Abneigung gegen «Hoppla jetzt komme ich»-Auftritte, an denen der französische Arbeits-Alltag so reich ist.

Klare Karriereschritte

Das passt ins Bild, denn der Lebenslauf Van Dijks liest sich wie das Drehbuch zur Erlangung der Position eines Top-Managers einer internationalen Gruppe in Zeiten rasanter Globalisierung.

Bereits der Start spricht für sich. Der Holländer Frits Van Dijk erblickte nicht in Amsterdam oder Rotterdam das Licht der Welt, sondern in Jakarta, Indonesien. Nach dem Abschluss seines Wirtschaftsstudiums in Rotterdam und Lausanne (International Institute for Management Development) begann er seine Karriere als Vertreter Nestlés in Grossbritannien.

Anschliessend kletterte er Sprosse für Sprosse die Leiter hinauf. Er war verantwortlich für Marketing, die Produktion und die Führung von Filialen in Indien, auf den Philippinen, in Malaysia und Japan. Ein rundes globales Programm mit einem asiatischen Akzent.

Dann folgte Nestlé Waters mit dem Herzstück Frankreich. «Frankreich ist neben den USA, Deutschland und Italien einer unserer Schlüsselmärkte», sagt Van Dijk. 20% des gesamten Umsatzes des Wassergeschäftes erwirtschaftet allein Frankreich. Kein Wunder, war eine rasche Lösung des Falls Perrier von hoher Dringlichkeit.

Knacknuss Perrier

Und hier zeigte Van Dijk klar, was in ihm steckt. Vor allem während des Konfliktes mit der raubeinigen französischen Gewerkschaft CGT in den letzten beiden Jahren zahlten sich seine wohl wichtigsten Managementqualitäten aus: Das Vertrauen auf Teamwork sowie rasche Entscheidungen.

Seit der Übernahme des weltbekannten, aber auch teuren französischen Quellwasserproduzenten im Jahr 1992 gab es Produktivitätsprobleme. Van Dijks Team debattierte Radikallösungen. Nestlé-Chef Peter Brabeck hatte wenig Zweifel daran gelassen, dass notfalls ein Schlusspunkt hinter das Kapitel Perrier gesetzt werden muss, wenn einige geschäftliche Grundregeln von den Beschäftigten Perriers in Vergèze weiterhin ignoriert werden würden.

Van Dijk spähte vor zwei Jahren eine Reorganisations-Option aus, die einen beträchtlichen Produktivitätsgewinn erhoffen liess. Eine neue Regelung auf dem Terrain der vorzeitigen Pensionierung plus eine Branchenvereinbarung erlauben eine deutliche Reduzierung der Beschäftigtenzahl.Voraussetzung war jedoch die Zustimmung der Gewerkschaften.

Bei Perrier hatte nach den letzten Betriebsratswahlen die CGT mit 85% der abgegebenen Stimmen das Sagen, und auch bei Nestlé Waters France hatte sie mit 55% einen dominierenden Einfluss. Eine andere gesetzliche Neuerung wiederum gab der CGT in Fällen dieses Typs zusätzlich faktisch ein Vetorecht. «Als es dazu kam, war alles blockiert», erinnert sich ein Vertreter der Gewerkschaft CFDT, die dem Vorschlag der Nestlé Waters zugestimmt hatte.

Der Krisenstab Van Dijks lotete daraufhin die Option einer Umwandlung der Nestlé Waters France in eine Holding mit fünf unabhängigen Filialen aus. Eine Begrenzung des dominierenden Einflusses der CGT auf Perrier wäre eine Folge, die Vorbereitung einer Veräusserung von Perrier eine weitere.

Frankreichs damaliger Wirtschafts- und Finanzminister Nicolas Sarkozy betrat die Arena, um die Wogen zu glätten. Doch niemand in seiner Umgebung traute den interventionistischen Operationen Sarkozys über den Weg.

Kapitel noch offen

Zum Schluss hielt Frits Van Dijks Strategie. Mittlerweile ist die Gründung der fünf Gesellschaften Perrier, Quezaq, Vittel-Contrex, Service und Marketing/Distribution weit gehend abgeschlossen. Bis 2007 soll die Reorganisation endgültig abgehakt sein, was nicht heisst, dass das Thema Veräusserung der Perrier oder auch eine Verlagerung der Betriebsstätte nicht doch wieder aufgegriffen wird.

Van Dijk wird als Chef der Gruppengeschäfte in Asia Pacific von seinem Büro in Vevey aus verfolgen, wie das Resultat ausschaut. Sein neues Arbeitsgebiet ist nicht irgendein Posten. Der fernöstliche und pazifische Raum ist die wichtigste Region für die langfristige Entwicklung der Gruppe.

Frits Van Dijks

Führungsprinzipien

1. Teamwork

2. Zuhören und Debattieren vor Entscheidung

3. Permanentes Antizipieren

4. Anpassen der Projekte an soziokulturelles Umfeld

5. Produktivität im Einklang mit einer dauerhaften Entwicklung

6. Pragmatismus in definierten Grenzen

7. Diskretion und Effizienz

Zur Person

Frits Van Dijk (57) ist Absolvent der School of Economics der University of Rotterdam sowie des International Institute for Management Development in Lausanne. Er startete 1970 in der Vertriebsorganisation von Nestlé in Grossbritannien. 1972 wechselte er auf den Posten des Assistenten des Managementdirektors in Indien. Danach war er für die Fertigung von Milchprodukten auf den Philippinen zuständig, arbeitete als Marketingchef in Sri Lanka, Malaysia und Japan. Im Jahr 2000 wurde er CEO der Nestlé Waters in Issy-les-Moulinaux bei Paris. Ab Frühjahr 2005 übernimmt er die Position des Direktors für Asia Pacific, der langfristig wichtigsten Wachstumsregion von Nestlé.