Diese Dinger braucht kein Mensch! Das Top-Management von 3M hatte sein Urteil gefällt: «Die selbstklebenden Notizzettel namens Post-it sind ein Flop.» Wir stellen die Produktion ein. Das war Ende 1978. Und um ein Haar wäre es wirklich so gekommen, wären da nicht Geoffrey Nichols und Joseph Ramey gewesen. Die 3M-Manager glauben allen Marktstudien zum Trotz an das Produkt und starten einen letzten Rettungsversuch: In Richmond, Virginia, klappern sie eigenhändig den Geschäftsdistrikt ab, gehen von Büro zu Büro, verteilen die Klebezettelchen. Und siehe da: Angestellte von der Empfangsdame bis zum Vorstand sind von den Fähnchen begeistert. Die Manager merken: «Es funktioniert» und machen weiter ­ mit Erfolg. Heute bietet 3M über 400 Produkte rund um die Haftzettel an, das Produkt ist längst ein tragender Geschäftspfeiler. Nichols und Ramey kennt trotzdem kaum jemand.

Typisch: Die Häuptlinge ernten die Meriten, laufen Schau in den Medien, stehen im Blitzlichtgewitter. Währenddessen werden die Indianer nur mit einem Bonus abgespeist ­ obwohl sie den Erfolg auf den Weg gebracht haben. Dabei wären Führungskräfte gut beraten, ihren Linienmitarbeitern ein wenig mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Denn ohne die Stars aus der zweiten Reihe könnten die meisten Unternehmen dichtmachen. Das jedenfalls behauptet Thomas DeLong, Professor an der renommierten Harvard University. Der US-Organisationswissenschaftler fordert Manager auf: Kümmern Sie sich mehr um ihre B-Spieler! Denn diese zweite Garde hält den Laden am Laufen, vor allem in Krisen. Unternehmen seien ­ wie ein guter Hollywood-Film ­ nichts ohne seine Nebendarsteller.

Bester Nebendarsteller

Wer aber sind diese B-Spieler überhaupt? «Es sind jene Mitarbeiter, die im Stillen ihre Arbeit tun», erklärt DeLong, ehemals Managing Director des Finanzkonzerns Morgan Stanley und seit Jahren Dozent an Business Schools. Die B-Spieler gehörten weder zu den 10% der heissen Brenner, die ganz nach oben wollen, noch zum Bodensatz derer, die ständig um ihre Position kämpfen müssen, erklärt DeLong. Der Psychologe hat sich auch eine simple Methode ausgedacht, wie Manager ihre Nebendarsteller identifizieren können. «Schauen Sie in die Agenda des Vorstandes.» Angestellte, die hier nicht regelmässig auftauchen, also keine ständige Aufmerksamkeit und Audienzen brauchen, gehören zu den B-Spielern. Oder anders gesagt: Es sind die Lautlosen, die das Rampenlicht scheuen, bei denen Klappern nicht zum Geschäft gehört. Ihnen bedeutet es nichts, einen Abend mit dem Top-Management zu verbringen. Im Gegenteil: Sie wollen nicht eingeladen werden. Denn die B-Spieler kicken gerne in der zweiten Liga. Sie wollen keine Karriere machen.

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Für Chefs und Karriereberater ist das ein Schock. Diese glauben traditionell, dass jeder Karriere machen will. Doch das stimmt nicht. B-Spieler trotzen diesem Klischee. Sie streben nicht nach dem Platz auf dem Gipfel. Die Gründe für diese freiwillige Zurückhaltung sind vielfältig. Einige haben einfach nur Spass an der operativen Arbeit, andere wollen Freizeit- und Familienleben unter einen Hut bringen. Und dann gibt es noch die Gruppe jener, die DeLong die «Wahrheit-Sager» nennt: Experten, die um jeden Preis die Sache, ihre Arbeit, voran bringen wollen ­ selbst wenn das bedeutet, unangenehme Wahrheiten auszusprechen und damit politisch anzuecken.

Und genau diese Truppe von Nebendarstellern hat DeLong im Visier. Er bricht für die Lautlosen eine Lanze. Aufsätze mit Titeln wie «Ein Hoch auf die B-Spieler» haben ihn bekannt gemacht. Doch sein Engagement speist sich nicht aus Mitleid, sondern reinem Geschäftsinteresse. Denn DeLong hat einfach nur verstanden, dass ohne die zweite Garde nichts geht: «Wir haben herausgefunden, dass das langfristige Überleben einer Firma entscheidend davon abhängt, wie sie mit ihren B-Spielern umgeht.»

Die Schattenmänner

Dass diese Erkenntnis ausgerechnet jetzt kommt, ist kein Zufall. Nach dem CEO-Kult der Boomjahre schlägt nun in der Krise die Stunde der Schattenmänner. Der Harvard-Forscher hat herausgefunden, dass die B-Spieler dem Unternehmen dringend nötige Stabilität geben. Sie stellen das Gedächtnis der Firma dar. Da B-Spieler meist sehr loyal und schon lange Teil der Organisation sind, kennen sie alles aus dem Effeff. Sie haben viel gesehen und auch schon schlechte Zeiten durchgestanden. Sie wissen, dass Wandel unvermeidlich ist, und brechen auch beim x-ten Umstrukturierungsprogramm nicht in Panik aus.

Damit sind sie der Ballast, der das Schiff im Sturm vor dem Kentern schützt. Denn während etwa nach einer Fusion die Spitze nervös wird und sich die Underperformer verkriechen, bewahren die B-Spieler Ruhe. Sie wissen: Ihr Job ist relativ sicher. DeLong: «Deshalb sind sie es häufig, die nach einer Übernahme wieder die Geschäfte führen. Damit schaffen sie Stabilität, wenn die Organisation in Panik, Paranoia und Schuldzuweisungen unterzugehen droht.»

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Bleibt die Frage: Wenn die stillen Stützen so wichtig sind, wie motiviert man Menschen, die gar nicht motiviert werden wollen? Hier bleibt der Wirtschaftsprofessor vage. Einen handgeschriebenen Dank, eine Seitwärtsbeförderung, ein lockeres Gespräch, schlägt er vor. Die Manager sollten anerkennen, dass manche Mitarbeiter anders ticken als sie selbst.

Aber genau damit haben viele Chefs ein Problem: Sie sehen den charismatischen Jungmanager, der Charme und Verve versprüht, und erkennen sich selbst darin wieder. Viel weniger interessant erscheint dagegen der professionelle Durchführer, der top in seinem Fach, aber flop in Sachen Tischkonversation ist. Kann man es dem Chef verübeln, wenn er lieber den heissen Brenner zum Businesslunch einlädt als den Langweiler? Gleich und gleich gesellt sich eben gerne. Vor dieser Inzucht warnt DeLong. Mehr Zeit mit den Nebendarstellern zu verbringen sollte für Führungskräfte Pflicht sein: «Denn, wenn sie die B-Spieler vernachlässigen, haben sie bald ein Problem.»

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